企业中长期发展规划怎么写
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发布时间：2022-04-21 11:53
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热心网友
时间：2023-07-10 00:07
中长期发展规划是还是规划未来
如果你是行业龙头企业，那么，恭喜你在制订中长期发展规划时已经获得了根据现状规划未来的资格。
如果你是行业普通的企业，那么，你的中长期发展规划必须看别人的眼色行事，因为未来不是你决定的，而是别人决定的。与此相对应，你的中长期发展规划也只有是根据未来规划现在。
我已经提到，如果中长期发展规划不能为企业在行业未来找到一个位置，那么，这种中长期发展规划只能是伪中长期发展规划。
能否在行业为企业找到一个位置，与行业格局有关。如果一个行业有1万家企业，那么，或许大大小小的企业都能够生存；如果一个行业只有100家企业，那么，企业的最低规模就大得多；如果一个行业只有10家或2-3家企业，那么，行业最低规模可能就是天文数字。
行业的未来格局是由谁决定的？行业的未来格局与某个企业的现状有关系吗？可以说与多数企业没有关系。行业的未来是由领先企业决定的，与普通企业的现状没有关系。就如同马拉松比赛，最后结果只与领先的“第一集团”有关，与“第一集团”之外的运动员基本没有关系。比如，格兰仕突然把盈亏平衡点从1000万台提高到2000万台，必然形成新的行业格局。这样的行业格局与普通微波炉行业有关系吗？答案是基本没有。
行业领先企业能够很从容地决定自己的中长期发展规划，因为它们不仅能决定自己的命运，还能决定行业的格局。
决定了行业格局，就决定了其它企业的命运。
既然普通企业无法决定自己的命运，那么，多数企业其实失去了从容制订中长期发展规划的前提条件，在制订中长期发展规划时必须看别人的眼色行事。
如果普通企业的中长期发展规划规划是根据现状规划未来，那么，这种中长期发展规划规划其实是没有意义的。比如，一个1亿元销售额的企业，计划5年后的销售额达到3亿元，这是典型的根据现状规划未来。如果该行业现在的行业门槛是5000万元，5年后行业门槛达到10亿元，那么，连续年销售额增长30%的规划有何意义？持续调整增长的结果竟然是被淘汰，这太具有讽刺意味了！也太正常了。
请注意，我曾经反复提到，行业未来的格局是由行业领先者决定的。行业格局决定了5年前区区5000万元的小企业能够生存，而5年后10亿元的大企业却不能生存——这种现象其实很常见。
蒙牛1999年创业，当年销售额只有3700万元，如果以此为基础规划未来，那么可能就没有现在的蒙牛了。蒙牛认为，2005年中国乳制品的模式大约是600亿元，要达到整合行业的资格，2005年必须达到销售额100亿元——这是行业整合的资格线——即决定行业格局的规模——也是蒙牛为自己在行业寻找的位置。
3700万元与100亿元的差距有多大？是无数个数量级的差距，反映在行业名次上，是排名1000名之后与行业前三名的差距。
达到100亿元，就获得了整合行业的资格；达不到100亿元，就只有被别人整合。
按照普通企业的中长期发展规划思维，按照根据现状规划未来的思路，蒙牛以3700万元，哪怕按照每年100%的增长速度，未来也难以有蒙牛的位置。
蒙牛的思路是：先把行业的位置确定下来——2005年100亿元，再根据未来规划现在。既然现在只有区区3700万元的销售额，那么，只有1000%的增长速度才能为自己在行业未来格局中找到自己的位置，那么，这个速度就是企业的发展速度——除此之外，别无选择——其它选择都是伪中长期发展规划。
中国的普通企业必须意识到：行业未来不是现在的延续，根据现状规划未来的中长期发展规划只在行业格局基本不变的前提下有效，这个前提是很多情况下是不存在的。
没有对未来格局的了解或理解，就想当然地制订中长期发展规划，这样的中长期发展规划很容易变成伪中长期发展规划。
既未来的行业格局是制订中长期发展规划的基本前提，那么，企业怎么预知行业未来格局。
有人认为未来是不可预知的，这样的观点不成立——对中国企业来说尤其如此，我将在未来的博文中详细说明。
预知行业未来格局有两种参考依据：第一，找到行业演变的普遍规律，这样的规律一定存在，就看你从什么角度去发现、去寻找。特别是要学会根据领先行业的发展规律，推演本行业的演变途径。有人可能认为，隔行如隔山，行业差异太多，其它行业的规律是否有普遍意义？我们认为，隔行不隔理，行业有差异也有共性，就看你看到了差异还是共性；第二，根据发达国家同行业的演变过程和规律，预测中国同行业的演变规律。有人可能认为，中外环境有差异，我们认为确实如此，但当我们把视角伸向众多国家的共同规律时，一定能够发现共性规律。
行业的演变规律是由行业属性决定，行业的格局也是由行业属性决定的，但行业演进的速度是由国家发展程度和领先企业决定的。
对于普通企业来说，你决定不了未来，但未来可以决定是否给你留下一席之地。
根据未来规划现在，除此之外，普通企业还能有什么选择？
行业未来的格局，你必须清楚；在行业未来格局中的位置，你同样应该明确；行业未来位置与现状的差距，就是你的中长期发展规划必须解决的问题。
有的企业，10%的速度就能够确保在行业格局中有自己的位置——如领先企业。
有的企业，100%的增长速度才能够确保自己在未来有一席之地——如中等规模的企业。
有的企业，或许只有1000%的速度才能确保自己达到未来行业格局的最低门槛——如蒙牛创业初期。
选择什么样的中长期发展规划，不是人的意愿所能决定的——人在江湖，身不由已——那是必须的。能认识到何种程度，却是自己能够决定的。
要想把握未来，关键在于把握现在——根据未来规划现在——这是普通企业改变命运中长期发展规划思维的精髓。
热心网友
时间：2023-07-10 00:07
面临经济国际化日益发展，国内外市场竞争不断激烈以及国内*改革持续深化的形势，我国企业制定明确而切合实际大发展战略有着十分重大的意义。对企业而言，发展战略是指企业在一段时期内对自身发展带有全局性或决定性的谋划。古曰“凡是预则立，不预则废”，企业要求的自身的生存和发展，没有对未来一定时间的发展前景的预测、目标、措施等的谋划，是不可能取得成功的。国内外凡是成功的企业都把战略管理作为企业发展局策的主要内容，制定和实施发展战略是企业领导者的首要任务和业绩考核依据。
战略选择的特征
组织的领导者应该设置目标，进行使命陈述，说明愿景、梦想或是意向;
·领导者将向组织中的所有员工宣传这种愿景，并使他们相信这个愿景必会实现;
·战略管理需要行动，这包括一个长期计划，组织沿着这个计划向着目标前进;
·战略管理的目的就是以一种比竞争对手更为有效的方式来实现公司的能力和顾客的需要之间的相互匹配。
·成功来自于：
——对组织在未来将处于何地、将成为什么，有一个清楚的描述;
——分析环境如何和为什么变化，未来将如何变化等方面的信息;
不断使企业的竞争能力与变革相适应，保持一种动态的均衡，这样才能够保证企业沿着既定的道路走向未来;
——鼓励和激发组织中的每一个人认同这个愿景，并形成一种强大的共同的文化模式，使员工为了实现这个愿景而组成一个亲密集体共同工作。
热心网友
时间：2023-07-10 00:09
面临经济国际化日益发展，国内外市场竞争不断激烈以及国内*改革持续深化的形势，我国企业制定明确而切合实际大发展战略有着十分重大的意义。对企业而言，发展战略是指企业在一段时期内对自身发展带有全局性或决定性的谋划。
发展战略规划,其基本框架包括公司现状分析、市场环境分析、据此确定的发展方向与重点、各规划的具体实施措施等，您可以从这几个方面着手。
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