为什么要建立企业文化,挖掘企业生命愿景
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企业文化是企业管理中最具挑战性的一个环节。它为员工提供了价值导向和行为导向，让员工自觉地调整自己的价值观和行为方式，不需要企业的管理者督促和强迫。当建立了属于企业本身的企业文化后，才能避免企业的权力者们各司其权的现象，减少部门与部门之间的消耗。 很多领导常常焦虑主管的权力过大，担心稍有大意主管将会带领团队离开组织。要知道，主管的权力在企业文化上是使不上劲的，即便是变革性的领导者，通常也会将改革文化放在最后一个阶段。要知道文化一日未变，改革转型便一日为完成。改革和建立企业文化，企业领导要从指挥全部企业的理念对话入手。让员工思考企业这个大组织理念，让他们习惯有关自己工作的变革性理念。这样做可以使理念转变成为可以接受的习惯，当习惯养成时，文化就已经建立了或改变了。推动一个企业不断高速发展的就是企业独特的价值观和营运系统。这个系统就是企业的软件。软性价值观有：信任、爱、不拘泥于形式、包容、创新、打破条条框框、乐于变革。要想把企业的几十号或几百号，乃至上千号的员工凝聚起来，仅靠金钱的*或制度监督是不够的，企业和员工必须具备相同的价值观、目标和信念，建立属于自己的企业文化。企业文化是增强企业竞争力、提高生产力的最有效方法。企业要想做到最优秀、最具竞争力，必须在企业文化上下功夫，塑造卓越的企业文化。美国哈佛商学院的著名教授、世界著名的管理行为和领导行为科学权威约翰.科特也大胆的预言：企业文化在未来十年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。企业文化是一种精神粘合剂，它能把组织内所有的人紧紧团结在一起，向着共同的愿景目标，协调一致，努力奋斗，增强企业凝聚力。企业文化同时也是以种“软约束”，任何与文化不符的行为和思想都会遭到无情的反对和批判。组织的成员会自觉规范自己，摒弃那些对企业的长期发展有害的思想和行为，使企业具有免疫功能，这种自觉自愿的约束功能，可以使员工更加明确自己工作的意义，从而提高自己的责任感和使命感。松下幸之助为松下集团创立“产业报国、光明正大、团结一致、奋发向上、礼貌谦让、改革发展、服务奉献”的二十八字精神。这个精神的确立为松下人提供了行动指南，任何有违这一精神的行为和思想都必须得以纠正，否则就要离开松下。文化的约束功能使组织成员的行为、方向和步伐得到统一，有效地保证了企业的长远发展。企业文化塑造的核心，是怎样提出和统一价值观，怎样规划企业愿景，以及需要经历哪些必要的过程来塑造出优良的企业文化。每个组织都需要价值观。企业领导人必须在众人面前挺身而出，坚持不懈地表达你的价值观。价值观的形成是对长远目标的挑战。企业使命是企业价值最精炼的概括，企业作为社会一分子应该承担哪些社会责任这个问题，是企业存在的理由。企业不能脱离社会而存在，而存在于这个社会就必须要为社会做出贡献。所以企业的存在不应该只是获得利润，或者获得更大的市场份额，企业应有其他更加崇高的目的。一旦明确了企业使命，企业的发展就会更加有方向性。更为关键的是，使命还有利于共同价值观的形成。韦尔奇说：“世界上最困难的事情莫过于对付那些虽然能按时完成任务，但却对你的价值观不以为然的人，但如果你不采取行动，等待你的将是更糟的结果。”领导者的任务是“造钟”而不是“造时”。这个基本的使命就要求领导人将注意力从数字上移开，关注更为重要的东西——企业价值观、和谐友好的文化氛围以及科学而有弹性的制度。这些才是“造钟”时不可少的零件和工具。最能激发员工动力，改变其消极态度的是精神的力量。而为员工所认同的、积极向上的企业文化正是拥有着这种神奇的魔力。优秀的企业文化可以调动和激发员工的积极性、主动性、和创造性，把员工的潜在能力诱发出来，使员工的能力得到充分的发挥，提高员工的自我管理能力。那些伟大企业的成功在很大程度上都取决于其个性鲜明、适合企业的现状和未来发展的企业文化。文化是企业的大脑和灵魂，是支持企业快速发展的支柱。企业文化最终体现在企业每个员工的行为上，规范的、积极向上的行为无疑对企业的发展有着重要的推动作用。而建立规范的员工行为需要纪律和训练。这种思想再买军事中表现得尤为突出。企业文化的建设过程，本质上就是企业员工在生产经营活动中不断创造、不断实践的过程。员工不仅仅是企业文化的创造者，而且是企业文化的实践者。因此，企业领导者在招聘、选拔人才时，应充分考虑到对方是否能很好地贯彻执行企业文化。由此可见，只有高度重视企业文化的建设，建设优秀的文化，创造共同的价值，才能不断增强企业竞争实力，从而在经济全球化浪潮中立于不败之地。
