如何带出“超给力”的下属？
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发布时间：2022-04-21 23:07
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时间：2024-05-09 07:33
所谓强将手下无弱兵，你想要带出超给力的下属你自己本身就要具备超给力的能力。想要成为超给力的人你的生活必须非常自律和自觉，自己的工作不需要人去催都能提早做完做好，不随波逐流，不搞办公室*，不止做好自己的工作，还要把工作超额完成，以此来约束你的下属。
所谓强将手下无弱兵，你想要带出超给力的下属你自己本身就要具备超给力的能力。想要成为超给力的人你的生活必须非常自律和自觉，自己的工作不需要人去催都能提早做完做好，不随波逐流，不搞办公室*，不止做好自己的工作，还要把工作超额完成，以此来约束你的下属。所谓强将手下无弱兵，你想要带出超给力的下属你自己本身就要具备超给力的能力。想要成为超给力的人你的生活必须非常自律和自觉，自己的工作不需要人去催都能提早做完做好，不随波逐流，不搞办公室*，不止做好自己的工作，还要把工作超额完成，以此来约束你的下属。所谓强将手下无弱兵，你想要带出超给力的下属你自己本身就要具备超给力的能力。想要成为超给力的人你的生活必须非常自律和自觉，自己的工作不需要人去催都能提早做完做好，不随波逐流，不搞办公室*，不止做好自己的工作，还要把工作超额完成，以此来约束你的下属。所谓强将手下无弱兵，你想要带出超给力的下属你自己本身就要具备超给力的能力。想要成为超给力的人你的生活必须非常自律和自觉，自己的工作不需要人去催都能提早做完做好，不随波逐流，不搞办公室*，不止做好自己的工作，还要把工作超额完成，以此来约束你的下属。所谓强将手下无弱兵，你想要带出超给力的下属你自己本身就要具备超给力的能力。想要成为超给力的人你的生活必须非常自律和自觉，自己的工作不需要人去催都能提早做完做好，不随波逐流，不搞办公室*，不止做好自己的工作，还要把工作超额完成，以此来约束你的下属。
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时间：2024-05-09 07:34
一、教：让员工会做
没有教导，就没有领导。
员工不是用「管」的，而是用「教」的，但不要期望「教到」好员工，而是要「教导」好员工。怎么教，才能教出好员工？有三个关键技巧：
1.善用经验总结
成年人的学习，习惯总结过去的经验，当管理者教导一项新的信息，如果能建立在对方已有知识的基础上，大家记忆起来就会更加容易。
在一个婚宴会场，一个专业摄影师在帮一群上了年纪的亲友拍团体照，当旁边的人说要比「爱心」时，许多人比不出来，而摄影师比出「爱心」手势，跟长辈们说「数钱」，长辈们马上都学会了。所以下属不会做，教学方法要改过！
2.让下属了解行动的意义
史蒂芬 乔布斯（Steve Jobs）当年为了说服百事可乐总裁加入Apple，对他说：「你是想卖一辈子糖水，还是跟着我们改变世界？」这就是以「意义」造就影响力的经典。
电影《我和我的冠军女儿》女主角吉塔参加摔跤比赛，从不知为何而战，到为了爸爸而战，进而为自己而战，最后为国家、为成千上万的女孩翻转人生而战！
从这段经验可以看出，不同的意义会驱动不一样的行为，造就不一样的成果！让员工感受到工作的意义，管理者可以多思考如何让员工亲眼目睹、亲耳听闻自己的工作如何改变他人的生活，使得他们对自身的工作产生意义感。
3.多举例、说故事
以故事、案例来传达知识，可以触动人们内心深处一些类似的观念，你的下属印象才会深刻。
它是教导及学习复杂事物、最有效率的方法，能取代命令与教条的沟通方式。为了讲好故事，管理者平常要多观察组织每天发生的事，搜集起来当作教学的真实案例，在适当的时机运用一定会带来很大的影响力。
二、心：让员工想做
丹尼尔 品克（Daniel Pink）在《动机，单纯的力量》中提到，驱动力1.0时代，员工最在乎生存需求，也就是吃饱穿暖。到了2.0时代，员工开始看着奖惩决定行动，而3.0时代则必须靠内在的力量才能驱动。
由外而内是「压力」，由内而外是「动力」，压力是一种「要求」，但动力是一种「追求」。只要员工有动力、而非你指定，表现出的过程与结果都会截然不同。培养员工的「心」，有三个技巧：
1.提供员工思考和选择的机会
每个人的内心深处，都有保留个人意志的*，我们讨厌被强迫改变，只有自己想变的时候，才会做出不同以往的行动。
带领员工时可以透过提问的方式，问员工你会怎么做？多给员工选择的机会，让他自己思考，进而自己承诺，「言必行，行必果」如此就能有效影响员工的行为。
以教育训练课程为例，如果希望提高出席率，只要请参加学员回覆是否确定出席，或是请他们写下想要问老师的问题、并回传，就象是一个答应出席的承诺一般，无形提高他们的出席意愿。
2.为下属设立值得挑战的目标
当一个人接收到具有挑战性的目标，又能透过自身拥有的技术尽可能达成，那行为和意识就可能高度统一，进入「心流」（flow）状态。心流经验是一个人全神贯注地投入一件事，过程本身就是一种极端的享受，以致于会不惜代价的全然投入。
当美国钢铁大王安德鲁 卡内基（Andrew Carnegie）在1912年以100万元的年薪，聘请查理·斯瓦格为公司首位总裁时，如此高的年薪引起外界议论。但斯瓦格具有非凡的领导才能，只用一只粉笔就激发部属奋发向上，创造极大的正向影响力。
公司旗下一家钢铁厂的产量落后，斯瓦格问日班的领班说：「你们今日炼了几吨钢呢？」领班回答：「六吨。」他便用粉笔在地上写了一个很大6，就默默地离开。夜班工人*后，看到地上的6，好奇地问是什么意思；日班工人说：「总裁今天过来了，问我们今天炼了几吨钢，领班说6吨，他便在地上写了一个6。」
隔天早上，斯瓦格再次来到工厂，他看到昨天地上的6已经被夜班工人改写为7。一听到自己输给夜班工人，日班工人很不是滋味，决心给夜班工人一点颜色看看，大伙儿加倍努力，结果那一天炼出了10吨的钢，在地上骄傲的写了10。这两班工人不断竞赛，钢铁厂一改昔日的成绩。不久之后，其产量竟跃居公司所有钢铁厂之冠。
3.提供情感关怀，创造归属感
我们一生受到较大的影响，大都是父母，那是因为他们对我们付出关心、爱心，与我们情感有较深的联系，自然而然我们就愿意接受父母引导，进而受到他们的影响。
同理，管理者要将决策变成部属的行动，单凭权力是不够的，有情感联系，能驱动更大的影响力。
热心网友
时间：2024-05-09 07:34
每个老板都渴望有得力的下属。在某些老板眼中，下述总是充满惰性，需要不断的驱使严格的管教，才能创造价值。但这种想法从根本上把下属放错了位置。如何能让下属尽心尽力的为公司效力？
人在职场打拼出了获得报酬之外。都渴望能在工作中得到历练。获得成就感和发展，让他们得到充分的尊重。合适的机会，废话会更大的潜能。
想要培养得力的下属，首先自己要成为一个靠谱的领导。发挥领导的魅力，让下属愿意追随。以身作则，用标杆的作用影响下属之外，要懂得成就下属。
好的管理者不仅懂得识人，更要懂得培养人，发现人才。挖掘人才的潜能，才能彼此成就。
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时间：2024-05-09 07:35
1、给下属具有挑战性的工作
小雯在上一家公司，工作不忙，待遇也不错，每天做着简单的重复性工作，最后她还是选择了跳槽。小雯知道这样的职场环境，早晚会埋葬自己的热情和发展。在新公司里，她完全是不同的状态，老板尊重员工，也会很用心地培养员工。她在这里有了更多锻炼的机会，进步也很快，从前的普通员工，很快蜕变成了新公司的核心员工。
老王认为，在职场中，很多人的潜能都无法得到充分的发挥。因为很多老板，会把工作内容设置的很窄，只要求下属在特定时间完成特定的工作。而一旦老板只把下属当成工具使用，很容易使下属定型。他们要么会成为职场老油条，要么便会甩手离去，寻找更适合自己发展的舞台。任何一种结果，对于公司而言，都毫无益处。
得力的下属是大量淘沙筛出来的，更需要用心栽培，才能成为你的下属，不然，就会变为其他人的下属了。给下属安排具有一定挑战性的工作，是培养下属不可或缺的方法。它能检验出下属的工作态度，激活下属的潜力，提升下属的能力。
2、给下属适度放权
策划总监田先生有一段时间很焦虑，之前一直埋怨HR招不到好员工，埋怨下属做的方案没有亮点，都是呆头呆脑，不会思考。
田先生业务能力强，但是掌控欲也很强，平时工作的模式基本是，他全盘指挥讲明思路，安排好各个环节，再由下属去执行。下属就如同他的提线木偶一样，机械执行，根本没能得到锻炼的机会。他回过头来要求，下属达到一个什么样的水平，但其实真正得到锻炼的是他自己。最后抱怨下属不给力，只能亲力亲为，不知不觉中陷入了恶性循环。
著名人类学家克劳德·李维史陀曾说：“有智慧的人，并非提供‘正确答案’，而是‘正确发问’。”老王认为，有些管理者的劳累其实是自找的，因为他们从不信任下属，牢牢地把控一切权力。
想要培养出得力的下属，就一定要懂得适度放权，给下属自由发挥的空间，明确权责，并在授权后做好监督，把控过程，才能让下属的能力升级，成为得力干将。
3、让下属参与讨论
在任何项目中，都可能遇到各种问题，有些公司基本是老板直接决策，再由下属执行处理。但其实老王建议，有些问题可以适当让下属参与讨论。
史经理常常会在处理一些问题的时候，开个小型会议，让下属参与讨论。之所以会这样做，一方面，他觉得一个人的经验，不一定完全正确，也不可能永远有效，让下属参与讨论，可以丰富决策思路。尤其是现在的职场年轻人，思维活跃有创意，可以弥补一些他没有考虑到的细节；另一方面，在参与讨论的过程中，可以培养下属的积极性和责任感。
这样既可以更高效地解决问题，又可以培养下属。大家群策群力解决了难题，也能增加凝聚力，一举多得。所以他们公司的气氛很活跃，离职率也很低。就算有的员工离开了公司，也对公司心怀感激，因为在这里，他们获得了成长和认可，这是每个人职业生涯中最有价值的东西。
让下属参与讨论，这在管理工作中，也许是一个微不足道的细节，但是却可以为培养下属起到不可忽视的作用。如果你的公司缺乏活力，作为管理者要反思，是不是自己扼杀了下属的潜力。
4、结果反馈
在职场上，结果决定价值。结果反馈，对于培养下属也尤为重要。好的结果，必然要给予充分的认可和鼓励，因为每个人都渴望得到认可和尊重。而一旦好的结果，没有得到上司的认可，很容易让下属萌生挫败感，甚至怀疑努力的价值，打消积极性。
一旦出现糟糕的结果，管理者也不必大发雷霆，更重要的是，带领下属分析失败原因，寻找解决策略。店长沈小姐，曾经业绩垫底，因为上司耐心辅导，激发了她的斗志。3年时间，做出了优秀成绩，最后被调到了总部，做了管理岗位。
老王认为，面对失败的结果，正面的引导，要远比发泄怒火更有意义。管理者多一点耐心，就可能收获一个得力的下属，为公司创造更大的价值。
写在最后
好的管理者不仅要懂得识人，更要懂得培养人。发现人才，挖掘人才的潜能，才能彼此成就。所以，别总抱怨下属不给力，要看看是不是自己没有做好向下管理。
热心网友
时间：2024-05-09 07:35
所谓超给力的下属
就是工作能力强，并且在工作中十分投入
那么要带出这样的下属
首先就要传授给他足够的工作经验
当他基本掌握了之后
就在工作中放开手脚让他自由地发挥
那么无论遇到怎样的困难和前景
他都能够处理得当
这样的下属就是超给力的了
