让法务部成为企业的战略资产

36. 美国马萨诸塞互惠人寿保险公司首席法务官MARK ROELLIG:

让法务部成为企业的战略资产

法律总顾问必须创造出一种文化、一个团队以及某些流程，以便

为法务部做出定位，从而帮助企业领导达成目标。一个与我共事的财务总监无数次和我说起，“我不需要律师告诉我‘他/她’会怎么做，因为这不是关于‘你’能做什么，而是关于‘我们’能做什么的问题。”

文 Mark Roellig

通过战略调整结构

一旦确定了企业战略，你就可以构建法务部，从而为战略实施提供有效的法律资源。什么是最好的结构呢？这要视情况而定。目前，很多公司是完全综合性公司，而另一些公司拥有分散的、各不相关的附属公司或业务部门。企业可以依照生产线或地理因素来进行构建。通过企业的结构来调整法律功能，以执行企业战略。正如总法律顾问需要参与整体企业战略的开发进程一样，其他附属公司、经营单位与法人单位制定战略与目标时，也应让一些律师参与进来。这种参与不仅能保证法务部中的信息被其内部客户获知，反之企业也能获得其内部客户的信息。

一些组织拥有高度集中的法律构架。这种结构在高度集中的企业中可能会运作良好。但是，它也有可能变得过于关注内部，而无法提供独特的商业价值，这时它

03/2011 法人的运作状态就与外部的律师事务所一样了。虽然对于一个企业的法律需求来说，外部的法律资源非常必要也非常重要，但是内部的律师仍能在与客户保持最亲密的关系——以及在参与经营单位与法人单位的战略性商业决定时，体现出他们极大的价值。

除了“矩阵式管理”在实施上有难度之外，一个良好的法律结构对于许多组织来说都是一个混合模式，它包括功能性的专业知识与调整以及企业结构的各个方面。因此，最好在人力资源部中安排一个熟知劳动或就业法的律师，而在业务部门则应指派一个熟知一般商业法的律师。一个在诉讼方面有老道经验的律师可以为所有的团队提供这方面的信息。然而，所有这些律师都应向一个主要法律总顾问汇报——至少在一个点、线的基础上——以确保所有附属公司的法律战略符合法律与公司的整体业务策略。

Chief Legal Offi cer

者的角色——公司政策与法律的“警察”。遗憾的是，这类律师并不能有效的帮助企业战略的实施。早期时候，他们无法参与任何业务或战略过程，因为很多人认为他们是妨碍者，他们所建议的也都是无法做到的事。更重要的是，客户会为这类律师提供不完整的事实，希望能借此获得他们所希望看到的法律结果。

战略性内部律师不会说不，只会询问希望完成什么样的业务。重点不在于高喊“击球”，而在于为某一业务出谋划策进而赢得比赛。这是在明确认清了风险等级之后，找出合法实现企业目标选择或方案的过程。

战略性内部律师必需将法律、企业与环境信息结合起来，因为企业合作者想要了解的是可行性而不是问题本身。除了优秀的法律技能外，他们还要以客户能够理解的方式，清楚的阐明法律概念。对于一个商人来说，讨论诉讼法律方面细微差别的价值，远不如告诉他可行性与不同措施所需要的成本，以及获得一个清晰的、关于如何去解决这件事的建议来的重要。一个律师应该在整个事件中提炼出对于商人来说非常重要的部分，而不是对于律师来说的重要部分，这一点非常重要。

也许是回到商学院的时候了

除了清楚的沟通法律问题，战略内部律师还必需了解企业。对于大部分企业内部的定位来说，一定程度的财务和会计方面的敏锐度是非常必要的，它们能帮助我们了解什么样的附加信息可能存在或者应该获得什么样的附加信息来做出更好的决策。另外，与法律事务所不同，内部律师通过提供业务结果来增加价值，而不是通过出售时间来增加。因此，法律选择的经济视角与建议是非

在法务部中，我们依据我们独立的附属公司结构进行了调整，在每个重要的附属公司中均安排了总顾问及其团队，并在我们每个运营单位与法人单位中都分派了“账户伙伴”。另外，法律范畴内的集中功能结构（例如雇佣、M&A与合同法等）避免了企业与单位中法律专业知识的不必要重复，同时实现了信息的多向流动。

常重要的。业务熟练的内部律师会将有效的法律行动从不必要的内部活动中分离出来，并开始与外部提供者一起对其进行安排，从而获得结果。

业务熟练的内部律师还能建立起信任关系，因为他们与各个法律组织进行横向的业务往来，同时又纵向的与各类客户组织打交道。他们必须是团队成员，能够参与团队事务，也可以作为团队领导高效的提出正确信息，

附加值的实现需要技能与专业知识

为了体现战略价值，法律团体需要不同类型的律师，而不是那些可能在私人或政府官司中取得成功的律师。这些律师经过专门的培训，能为客户提供法律解答与建议，同时也是富有才智的成功人士、律师事务所中的佼佼者，能为深奥的法律问题提供深入的解答。通常，这类律师会在小型、刚刚建立的团队中非常自觉的工作。

在一些内部的事务所中，律师扮演了一个强制执行

他们还可以是成员与决策者的综合体。他们所具有的能够与不同的团队一起工作以及听取、理解相互抵触的观点的能力，能够提高整合各种观点以及得出最佳决定的机会。

既拥有法律专业知识，又懂得商业技巧，这些律师是精通业务的战略性合作者，他们积极主动且富有创造性。他们在帮助客户寻找机会，而不是仅提供缺乏新意的答案。他们能影响法务部外部的人，使其遵循顾问的

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38. 意见，这一点正是成功的内部律师与其他无论怎么苦谏都无法让别人听从自己意见的律师的区别。

在就有关业务的法律战略和策略达成一致之后，我们尽一切努力确保它们并不只是更好的法律工作的保障，而是具体的、能观察到的、可衡量的以及有时间限制的。

开发一项结盟法律策略

了解企业、战略组织调整与人员配备之后，法务部可以将重点放在对企业来说最重要的附加价值上：制定法律策略。而遇到的最大挑战就是使该组织从反应力：关于这个法律问题的解答是什么？——到主动力：我们怎么做能推进业务或降低风险？律师不仅需要参与及确认风险与挑战，还必需通过强调自己提出的策略以协助企业，并在法律和商业环境发展演变时“获得成功”。

我们发现建立一个正式的法务部战略长远计划是非常有效的。事实上，该计划包含两部分。第一，它强调作为一个部门怎样才能做到更好。我们围绕法律生产力、质量、速度、效率与成本提出了一系列目标与策略。对于内部法律团体来说，这些都是“必要的”、值得关注的要素，然而这“不足以”确保该企业能战略性地运用

法律资源。第二，我们将重点放在能将一个公司与其竞争企业区分开来的法律策略的制定中。这样的策略，在依据特定的企业战略方向进行调整时，能有助于产生一种特殊性，帮助企业实现其目标。

我们的律师制订能够推进每个企业目标的战略与策略，而这些是存在于整体的企业战略中的。例如，一家公司可能有一项用于增长某一业务链条的战略，而次级目标则是将业务拓展到特定目标；此时就需要相应的法律/监管策略来改变此情况下的法律，为此类业务拓展提供一个优惠的税收待遇。

在第一个例子中，该业务线上的律师应负责制定这些法律战略与策略，因为他们最熟悉这些业务，因此，他们也能意识到业务与法律挑战。让法务部中更高级的律师来制定这些战略是不可行的—最熟悉业务的富有创造性的律师才能想出最佳的办法与方案。在这些战略与策略制定之后，我们将与企业领导分享，同时询问——他们是怎么想的？我们是否漏掉了什么？我们的建议能否与他们尝试去完成的目标达成一致？我们发现单这一项讨论，就能增加企业领导对律师的尊敬——“你的意思是说，你实际上是在协助我达成我的目标？”

03/2011 法人我们还要审阅法务部高层中曾经提出的所有战略与策略，排除任何冲突或其他不一致的地方；之后我们在一份书面计划中对它们进行整合，明确它们与其支持的企业战略与目标的关系。

接下来，上述战略与策略会被分配

MARK ROELLIG

MARK ROELLIG是马萨诸塞

州互惠人寿保险公司（马萨诸塞互惠）的首席法务官与执行副总裁，他负责马萨诸塞互惠所有的法律、公司文秘、管理和政府事务。在2005年加入马萨诸塞互惠之前，他曾在三家上市公司任总顾问一职，但这些公司之后相继被出售或兼并，它们分别是费舍尔科技国际

c International 公司(Fisher Scientifi

Inc.)、存储科技公司(Storage Technology Corporation)与美国西部公司(US WEST.Inc.)。

MARK ROELLIG分别在密歇根大学与乔治华盛顿大学获得了数学学士学位与法学学位，并在华盛顿大学获得了MBA。他的联系方式为：mroellig49@massmutual.com。

到法务部的各个小组中去，然后再委托给特定的个人。因此，当一个律师或律师助理在研究一项特定的法律策略时，他或她清楚所研究的策略将要用于支持什么样的法律战略与企业目标，以及这项策略将如何推进公司战略。通过将这些战略转化为个人目标，我们可以确保它们的按时完成以及法律战略得以推进。每年，我都在整个法务部进行一年来的总结反馈工作，以推进业务并起草下一年度的计划。作为这项工作的一部分，我们尽最大的努力来衡量通过这些战略举措所获得的业务附加值。这不仅是为

了着重强调尽力做好“当前的”法律工作，同时也是对那些帮助推进企业战略的个人的一种肯定与嘉奖。另外，我们会邀请企业领导来听我们的陈述报告，其内容包括去年为企业创造的附加值。

一个战略性的内部法律组织能增加重大价值

有效实施一个企业法律战略的结果是，法律部门创造出商业价值。此时，企业会更乐衷于将律师请到策略议定桌上，因为他们知道我们在那里可以帮助他们实现目标。

战略法律价值的产生常常发生在合同谈判或交易环节中。如果律师了解对于客户来说最为重要的是什么，他们就会知道接下来会发生什么（所以他们可以参与接下来的问题），同时可以将其过去所学与自己的想法结合起来。他们的愿望是为企业提供法律选择与机会。这些都是一个高效的内部法务部的核心竞争力，不应该由外部的律师来完成。

例如，在马萨诸塞互惠（MassMutual），企业的退休服务部门寻求能使自己的企划从众多竞争者中脱颖而出的方案，同时想要增加客户的方案赞助人信托责任价

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值。负责这一业务的律师制定了一项“信托担保”，该担保为信托人提供了特殊利益，并清楚地解释了这份保险服务的风险与收益。马萨诸塞互惠刊登了一份新闻稿，并制作了营销材料，其中担保的内容设计的非常醒目，人们认为这是促使顾客决定继续使用马萨诸塞互惠服务的一个关键因素，并且此项涉及也带动产生了大幅额外销量。

附加值的其他方面体现在积极肯定地保护知识产权或商业秘密部分。在存储科技（StorageTek，一家经营数据存储硬件与软件的公司），为了增加收益并保护我们的知识产权，我确立了明确的目标以增加我们的专利组合。法律策略包括一个专利复审委员会、发明者的奖励机制、专利申请与专利获得。最终，我们极大的增加了公司的专利组合，我们用其来获得特许使用费，并对抗知识产权侵权的指控。

如果内部的法务部了解公司战略上的重点，它还可以帮助塑造企业运营的环境。监管约束则从法律问题方面转换到了机遇方面。另外，管理上的改变不应被视为需要接受的负担，而应被看作法务部与管理者一起制定有助于业务规定的机会。这同样也要求律师了解该业务及其战略，不仅仅从“产业”方面来看待问题。如果某试行条例或当前法规的结束，会因为你的竞争对手采用了不同战略而对其造成完全不同的负面影响，则此类新的制约因素将会有助于公共利益与你的公司。

当我在美国西部公司（US WEST）任职时，美国西部公司中有一项规定，即要求现任电信公司为了营销目的，在使用顾客记录与个人信息之前先要获得顾客的许可。我们提起了诉讼，希望对此条规定进行更改。这些

规定弱化了一切现任电信提供商在对他们的客户进行营销时本可获得的收益，然而竞争对手与其它相关企业的运营商则可以不受任何限制的将自己的服务（包括电话）推销给潜在客户。依据宪法第一修正案，认定上述规定违反了美国西部公司言论自由权利的法庭裁决表明，因为美国西部公司在同新生的市场加入者和其他运营商竞争，所以该裁决为美国西部公司提供了营销工作方面的法律竞争优势。同样的，我们向美国政府提出了违宪诉讼并胜诉，有线跨所有制禁令禁止电信公司提供视频服务，这违反了言论自由。这一决定为美国西部公司打开了新市场和机遇，使得其可以在平等地位与有线电视和广播公司进行竞争。

最后，一个战略性的法律机构能发挥更有效的风险管理功能。在法务部被视为协助业务并给业务增值的这一层面上，律师应意识到并参与进重要的企业决策。多数决策都伴随有一定的风险。如果这些风险是法律性或管理性的，并由管理团队确定及讨论过，则在这一进程中可以更早的推进与考虑一些方法；或者可以通过设立一些职位或通过某些合同条款来进行保证，以降低风险。

例如，在美国西部公司，当我们开始对现任且长期没有变动过的职工群体进行一系列裁员措施的时候，我们开始收到一些含蓄的合同索赔（“我的老板告诉我只要我表现的好，我永远都不会失去这份工作”）。为了更加主动的比这些“口头合同”索赔抢占先机，我们在企业政策（员工都肯定的表示他们都“读过、理解并愿意接受”该企业政策）中加入了一项具体的“雇佣自愿”政策。政策中的一项问答如下，“如果我的上级告诉过我只要我表现的好，我就能一直在公司任职；这是否产生合同权利？”答案是，不。这份雇佣自愿政策只有在“由雇员和合适的公司授权人员共同签名的书面合同中进行修改。”这条规定，以及雇员的承认，都极大的提高了我们对此类雇佣纠纷的辩护。

马萨诸塞互惠集团是马萨诸塞州互惠人寿保险公司及

其多家下属公司的简称。马萨诸塞互惠集团为超过1300万的用户服务，截至2009年底管理着4200亿美元的资产、约合269亿美元的法定保险金与存款。马萨诸塞互惠集团名列财富美国五百强的第93位。马萨诸塞互惠集团成立于1851年，它是一家提供财产保护、增值以及收入管理等系列服务的金融服务公司，其旗下的主要分支公司包括Oppenheimer基金公司(Oppenheimer Funds, Inc.)，Babson资产管理公司(Babson Capital Management LLC)，Baring财产管理公司(Baring Asset Management Limited)，Cornerstone地产顾问公司(Cornerstone Real Estate Advisers LLC)，MML投资服务公司(MML Investors Services, Inc.)以及 MassMutual 国际公司(MassMutual International LLC)和MassMutual信托公司(MassMutual Trust Company)。

完善法律价值转换

在一定程度上，一个内部的法律组织成为一个战略性伙伴之后，它将会从一个成本中心变为一个企业资本。为了实现这一目标，法律组织需要：

◎在最高层领导人中创造一种“企业合作者”文化；◎该组织的合理构建与合理人员安排；◎就其战略方向的实行确立一个明确的计划。结果将非常显著。甚至更好的是，在艰难的经济时期遇到的问题可能不会是，“怎样降低我们的法律成本？”而是，“我们如何能够最好的利用法务部以提高业绩？”

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