任正非和华为成功的秘诀

任正非和华为成功的秘诀

黄长元 2012年4月

任正非，是我心目中的一位伟大管理者，在中国复杂的政治环境下，

能够带领华为异军突起、从全球众多竞争者中脱颖而出，成为中国第一家民企世界五百强，每年全球申请的专利过千项。

什么使任正非及华为与众不同？

一、艰苦奋斗。任正非个人就是一部艰苦奋斗史，华为从诞生之始就形成了艰苦奋斗的企业之魂。任正非刚去深圳时，找不到工作天天吃盒饭，睡过几年铁皮房，卖IC被骗过，甚至都被老婆踹了，好不容易代理香港品牌交换机攒了第一桶金后，并不满足现状，建立华为走上了持续艰苦奋斗20多年的不归路。华为早期，条件还比较艰苦，员工经常需要工作至深夜，累了就铺一张垫子休息，因此有“床垫文化”之说。为了打破既得利益者，引入充分竞争，再现奋斗文化，华为1996年市场部整体辞职重新竞争上岗，2007年一万号以内的员工也全部下岗再竞争上岗。华为采取农村包围城市策略，从第三世界及新兴市场开始进军国际市场时，多少员工妻离子别奔赴海外前线艰苦奋斗、自强不息，无论是在疾病肆虐的非洲，还是在硝烟未散的伊拉克，或者是海啸灾后的印尼，以及地震后的阿尔及利亚，都有他们奋斗的身影。任正非多次在公司内部讲：不奋斗，华为就没有出路。艰苦奋斗是华为企业文化之魂。

二、坚定信念。当中国众多从实业中崛起了第一桶金的老板们，开始转型奔波于房地产、金融等投资领域时，华为一直在做一件事，就是紧密围绕企业核心价值观：丰富人们的沟通和生活。华为经过20多年的发

展，其主营业务仍然是涵盖移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，即为客户提供系统通信解决方案和服务，每一天都在踏踏实实践行其企业核心价值观。

三、分享理念。任正非是最好的蛋糕理论实践者：做大蛋糕，然后每个人都可以多分些蛋糕。目前公布的任正非股权是1.42%，对于习惯了牢牢掌控企业控股权的许多中国民营企业家来讲，这是不可思议的。而华为2010年净利润是238亿元，任正非个人对应的是3.38亿，这已经超过了很多A股上市公司全年的净利润（章源钨业1.51亿元）。2010年华为11万员工，平均年薪接近28万元人民币，2011年上半年又有4万多名员工提薪11.4%。华为六成多员工持股，参与分享公司利润，这不仅仅成为华为持续发展的源动力，更是值得全中国企业管理者思考、学习、借鉴。受华为的影响，国内另一行业巨头中兴通信，自2007年起也开始大规模推广员工持股激励政策，首批就有3000多名员工获得股权激励。

四、持续创新。任正非重视创新，80年代末其代理香港品牌电话交换机时利润已很丰厚，但任克服困难坚持要创造自己的品牌，从此走上了持续创新之路。华为每年将不少于10%的销售收入投入研发，目前全公司有研发员工51000多名，占公司总人数的46%，在中国及美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度等地设立了20个研究所，与领先运营商成立20多个联合创新中心，形成了持续创新发展的有效机制。华为国内外专利已突破4万多件，2007-2011连续5届蝉联《经理人》杂志“中国最具创新力公司”冠军。2010年华为研发投入为165.6亿元，位居中国企业榜首，傲视众多靠垄断资源或行政手段做大的巨型国企。

五、商业模式。华为发家靠的是国内市场，现在挑大头的是国外市场，针对不同背景、不同发展阶段的市场，任正非采用了不同的商业模式：

1、国内市场商业模式：

（1）、广设合资公司，巧妙输送利益。

上世纪90年代初期，华为开始进入国内电信市场时，并不被认可，任正非四处游说各地电信局，由华为与电信职工集资成立合资企业，并承诺高额回报，形成利益共同体，在政策的灰色地带通过利益输送迅速抢占及巩固市场。举例：1997年，四川电信管理局由工会出资，与华为公司组建四川华为公司。到年底，华为在该省的业务合同就从上一年的4 000万元猛增到5亿元，四川电信分到了25％的丰厚利润。在河北省，华为的业务从零一下子做到10亿元，在山东省，则从原来的2 亿元销售额猛增到惊人的20亿元，有的地方电信局甚至拆除原有设备改装华为设备。

（2）、七狼出山，应对战国七雄。

成功的高层管理者，可以对外部环境变化做出准确而又迅速的反应。2000年中国电信一分为７，变为电信、移动、联通、铁通、网通等运营商。华为立即决定成立７个运营商系统管理部，任号称为放出７匹狼，每个省都相应设置分支机构，建立独立的KPI考核指标。这一速度领先了中兴一年时间，而这一年时间在急剧变化的市场环境下显得何其重要。

（3）、立足一线优质服务，反弹琵琶应对集中采购。

中国电信一分为７后，采购决策权从地方收到总部。西方公司以前主要做总部和省公司关系，被华为遍布各地市的市场网络蚕食了很大市场，表面上看这一消息对西方利好。但，任敢于反弹琵琶，在每个地市建

企业所能够做到的。如果华为是一家上市企业，每年都紧紧围绕在净利润考核指标上，那么华为很多分公司中途估计早就被砍掉，更不会有今日华为辉煌的海外市场。所以换个角度来讲，不上市反而是华为的某种优势，确保了他可以着眼于未来进行长期布局、精耕细作，而不是计较一城一地的得失。

虽然任在国内外市场上采取的营销模式有些不同，但也有许多相同之处。比如以客户需求为导向：在全球设立了20个研究所、与领先运营商成立20多个联合创新中心；面向未来的定价机制：新品出来时，为抢占市场，华为会以两三年后规模化生产的价格来对外销售。

六、成本领先。

华为成本领先，有其自身的努力，更多的应该说是得益于中国的国情。华为是典型的哑铃型结构，研发和市场人员都超过40%，中国每年300万工科大学毕业生源源不断为其输血，研发人员平均工资只有国外竞争对手的30%左右，而中国人上班时间本来就长，且华为奉行加班文化，所以华为的研发成本只有国外的十分之一。因此华为在研发高投入的通信设备行业，具有得天独厚的成本领先优势。

七、变革之心。

华为在短短23年时间里，能够不断超越自我，迅速成长为全球第二大通信设备企业，是因为任正非带领下的华为有一颗永恒的变革之心。

华为成立到现在，在经营战略上进行了三次大变革： （1）、告别代理自主品牌化

1992年，华为克服重重险阻，开始从代理销售走向自主品牌，据说最困难时，华为全体员工几个月没发工资。任正非军人出身，拥有坚定的信念，干了一辈子通信相关工作，熟悉交换机技术，又加上壮志狼心，所以走自主品牌对于他而言，是如此的顺理成章。

（2）、管理西化推进国际化

1998年，华为在国内风生水起时，开始转移重心推进国际化，呕心沥血几年才拨开云雾见太阳。同时，为快速适应国际化营销，华为开始了正式向IBM拜师学艺。如果从效率论上讲，华为当时肯定要超过百年企业IBM，但华为要学习的是如何永续经营、持续发展，如何也成长为百年企业。为此，华为决定削足适履，提出了三年僵化、三年优化、三年固化的学习计划，充分体现了华为要全盘学习西方先进管理理念、走向世界的变革之心。

（3）、披露信息走向透明化

华为2010年报中首次披露了董事会组成、高管简历、分部数据、组织架构和未来的业务架构。华为在进军欧美市场过程中，遇到了很大质疑，2010年在美国三项并购都被否决，白送英国地铁5000万英镑设备也被拒绝，这是因为华为总是被怀疑有军方背景、企业性质神秘等。在电信行业逐渐面临天花板效应时，华为只有变得更开放、更透明，才能真正在美国及欧洲市场上站稳脚跟。在业务架构上，华为原来主要以产品类别划分事业部（设备、终端、软件服务），现在则改为按客户类别划分运营中心（运营商、企业、终端和其他四大业务）。华为也关注到了CT（通信技术）与IT（信息技术）的逐渐融合，现在唱主角的不再是运营商，而成了苹

果、黑莓这类企业，华为必须快速应对外部市场环境的剧烈变化，同时在云技术及业务应用上奋起追赶思科、谷歌。

当然，华为的变革无处不在，在中国有很大影响的变革案例还有：成立之初就开始的全员持股（网上有说法，如果华为不是全员持股，估计已经死了五次），1996年的市场部大辞职，2004年EMT八位常委轮流执政半年制，2007年八年以上元老全体辞职、竞争上岗，2009年一线铁三角作战单元呼叫炮火理论。

华为的成功，对全体中国人而言是一场深刻的心灵洗礼，议论华为、研究华为的人无数，与华为有关的文字更是不计其数。希望我们每位企业工作者，都能深深感悟华为的发展史，并在感悟任正非及华为的同时，领悟到一些对我们的工作有帮助的宝贵思想，并结合各自企业的实际情况加以模仿、实践。

最后的总结：华为是一群酷爱拼搏的人奋斗出的产物，是一个具有能不断自我批判、持续超越自我的有机生命组织。