浅谈工程管理措施

摘要：工程项目施工管理是一项复杂、繁琐、长久且艰巨的管理工作，是脑力与体力劳动结合的产物。 本文分别阐述了建筑工程项目施工管理的进度、质量和成本控制这三个方面的控制措施,并对工程项目的竣工阶段的管理工作进行了分析。 关键词：工程项目 施工管理 控制 原则 一、进度控制

1、可行性进度计划

根据合同工期要求，资源供应情况，编制可行性施工进度计划，并制定出保证计划实现的有效措施，保证计划合同工期的完成。 施工中多采用工程网络计划编制施工进度计划，可以清晰的表明各项工作的内容、所需时间和先后顺序，各道工序之间的相互联系及制约因素。这种逻辑关系包括工艺关系和组织关系，在网络中表现为工作之间的先后顺序。

（1）工艺关系，生产性工作之间由工艺过程决定的，非生产性工作之间由工作程序决定的先后顺序；

（2）组织关系，工作之间由于组织安排需要或资源需要而确定的先后顺序。 2、进度计划的落实

为保证进度计划目标，应将进度计划落实到各层次施工过程中，以保证整个系统。执行过程中，应确保计划目标相互衔接，协调一致，组成实施的保证体系；将进度计划目标做到层层落实，人人心中有数，保证全面实施计划；项目经理部，专业项目部，施工班组之间分别签订承包合同，明确合同工期，经济责任、权限等保证各阶段进度目标实现；做好施工中的协调工作，组织施工各阶段、各专业相互之间的配合，必要时可以采取奖励激励制度，确保进度计划实现。 3、进度计划动态调整

工程施工过程中须严格按照施工进度计划进行，但影响工程进度计划的因素很多，不可预估因素必然存在，因此工程实施过程中，要将被动控制与主动控制紧密地结合起来，随时地对施工实际进度情况进行跟踪。根据总的进度计划进行分解，每周要有周进度计划、每月有月进度计划，并要明确节点工程，严把节点工程进度。动态跟踪是项目进度控制的关键，每周将实际进度其与项目进度计划目标进行对比，若不一致，则根据收集的数据，相关资料 ，认真分析各种因素对工程进度目标的影响程度，与业主方、监理方制定纠正偏差的方案，及时调整后期施工进度计划，以确保工程进度目标的顺利完成。 二、质量控制

项目施工的质量控制主要应从人、材、机等三个方面着手控制,由于任何项目都是由人来完成的,所以人的控制是质量控制中最为关键的工作,是其他控制的基础。

1、人的控制

做为工程建设的参与者，或是决策者、或是管理者、或是施工操作者，他们是影响工程质量的第一要素。充分调动人的积极性, 发挥各参建人员主人翁精神，发挥“人的因素第一”的主导作用，提升人员的素质,加大个人执业资格及单位的从业资质两方面内容的管理控制，严格执行经营资质管理和各类专业从业人员持证上岗制度，这些措施将直接和间接地对规划、决策、勘察、设计和施工的质量产生影响,从而提高工程质量。

2、原材料供应阶段的质量控制

原材料是工程实体的构成部分，原材料质量的好坏，直接影响着施工质量。因此对原材料的供应必须严格按照质量标准进行订货、采购、运输、保管和供应。原材料的进场或入库，要严格按相关质量标准进行试验检测和检查验收，核实产品合格证和相关的出厂手续。 3、施工机械的控制

随着社会的发展，当代工程建设项目大都存在建筑规模大、施工进度快、结构复杂等特点,这些目标必须借助现代化、便捷的施工机械才有可能完成。有些结构形式特别复杂工程则要借助专业化设备进行施工,否则很难开展工作。所以，施工机械设备型号、主要性能参数及施工机械设备的使用方法、操作技术也是建筑工程质量控制应该考虑的必要条件。这项工作不能如期开展,则不能按要求保证工程质量。

三、成本控制

1、施工前的成本控制

首先，在工程投标阶段应根据工程概况和招标文件，结合建筑市场和竞争对手的情况，进行成本预测，提出投标决策意见，其次在中标以后，应根据项目的建设规模，组建与之相适应的项目经理部，同时以“标书”为依据确定项目的成本目标，并下达给项目经理部。在施工准备阶段，根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工顺序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等认真分析，并运用价值工程原理，制定出科学先进、经济合理的施工方案，在优化的施工方案的指导下，编制明细而具体的成本计划，并按照部门、施工队和班组的分工进行分解，作为部门、施工队和班组的责任成本落实下去，为今后的成本控制作好准备。

2、施工阶段的成本控制

首先，加强施工任务单和限额领料单的管理，特别要做好每一个分部分项工程完成后的验收(包括实际工程量的验收和工作内容、工程质量、文明施工的验收)，以及实耗人工、实耗材料的数量核对，以保证施工任务单和限额领料单的结算资料绝对正确，其次，将施工任务单和限额领料单的结算资料与施工预算资料进行核对[1]，计算分部分项工程的成本差异，分析差异产生的原因，并采取有效的纠偏措施。最后，定期检查各部门和责任者的成本控制情况，检查成本控制责、权、利的落实情况(一般为每月一次)。发现成本差异偏高或偏低的情况，应会同责任部门或责任者分析产生差异的原因，并督促他们采取相应的对策来纠正差异，例如因责、权、利不到位而影响成本控制工作的情况，应针对责、权、利不到位的原因，调整有关各方的关系，落实责、权、利相组合的原则，使成本控制工作得以顺利进行。

3、竣工阶段的成本控制

首先，精心安排干净利落地完成工程竣工扫尾工作，从现实情况看，很多工作一到竣工扫尾阶段，就把主要施工力量抽调到其它在建工程，以致扫尾工作拖拖拉拉，战线拉得很长，机械、设备无法转移，成本费用照常发生，使在建阶段取得的效益逐步流失。因此，一定要精心安排(因为扫尾阶段工作面小,人多了反而会造成浪费)，采取“快刀斩乱麻”的方法，把竣工扫尾时间缩短到最低限度。 其次，重视竣工验收工作，顺利交付使用。在验收以前，要准备好验收所需要的各种书面资料(包括竣工图)送甲方备查[2]，对验收中甲方提出的意见，应根据设计要求和合同内容认真处理，如果涉及费用，应请甲方签证，列入工程结算。 第三，及时办理工程结算。一般来说，工程结算造价减去原施工图中的预算

增减额。但在施工过程中，有些按实结算的经济业务，是由财务部门直接交付的，项目预算不掌握资料，往往在工程结算时遗漏。因此，在办理工程结算以前，要求项目预算员和成本核算员进行一次认真全面的核对。

最后，在工程保修期间，应由项目经理指定保修工作者，保修责任者根据实际情况提出保修计划(包括费用计划)，以此作为控制保修费用的依据。 四、结束语

工程项目管理作为企业施工生产的重中之中，不仅是展示企业形象的窗口，造就和培养企业管理人才的摇篮，更是企业生产经营和管理的根本，是企业经济效益的源泉所在。没有良好的工程项目管理，企业就不会赢得市场，从而也无法实现良好的经济效益。因此，以工程项目管理为中心，提高施工的质量和效率，是企业生存和发展永恒的主题。 参考文献:

[1] 唐永忠 . 探讨建筑工程施工技术及现场施工管理 [J]. 施工技术 ，2013 [2]郑卫萍,庄泉荣.论工程项目管理存在的问题及解决措施[J].建材与装饰:上旬市场营销,2010

[3]邱万远.工程项目现场管理浅析[J].广西城镇建设,2009