企业战略风险管理

安邦信息

企业战略风险管理 ................................................................................................................... 1 引言----经典案例 ................................................................................................................... 1 有关战略的概念 ....................................................................................................................... 1

企业的战略管理 ............................................................................................................... 1 风险的基本特征 ............................................................................................................... 2 有关风险的概念 ....................................................................................................................... 3

企业风险的分类 ............................................................................................................... 3 战略风险管理 ........................................................................................................................... 4

战略风险管理流程 ........................................................................................................... 4 战略风险信息收集 ........................................................................................................... 4 战略风险评估 ................................................................................................................... 5 战略风险管理策略 ........................................................................................................... 8 战略风险解决方案 ........................................................................................................... 9 战略风险监控 ................................................................................................................... 9 战略风险管理重要性 ............................................................................................................. 12 提示 ......................................................................................................................................... 12

安邦信息

企业战略风险管理

引言----经典案例

1995年，韩国的三星电子收购了当时全球第五大个人电脑制造商AST Research Inc.，为进入美国市场铺平了道路。据估计，三星电子耗资3.77亿美元收购了AST之后又向这家一直亏损的子公司投入了数亿美元，最终在4年后以2亿美元的报价出售了AST。

1996年，多年来一直是日本头号个人电脑制造商的著名日本电气公司(NEC Corp.)收购了当时在美国商店中成绩显赫的Packard Bell Electronics Inc.但也很快从零售市场上撤身而退。

1997年，台湾宏基集团(Acer Group)收购了德州仪器公司(Texas Instruments Inc., TXN)的个人电脑子公司。但由于难以在美国建立庞大的分销网络，该公司将市场重点重新转向了欧洲。

美国的J.P.摩根大通公司，2000年以后，在遭受了美国高科技市场泡沫效应带来的投资损失以后，又经历了阿根廷金融危机、安然事件的重挫，仅安然破产就使其在信贷和其他金融交易方面损失达15亿美元。公司一度陷入了连续十一个月利润下滑的境地。J.P.摩根大通银行一直声称具有最先进的风险管理水平，能够有效地控制来自各方面的风险，翻开其2000年的年度报告，其关于风险管理的叙述就多达14页之多。但其对投资、经营等方面战略风险管理的失误，却是不争的事实。

曾是全球电信业巨头的英国电信设备制造商马可尼，因无力偿还巨额债务被爱立信鲸吞。从表面来看，巨额赤字是该公司失败的罪魁祸首，但祸根在马可尼董事会制定公司发展战略时就已埋下。查尔斯是这样认为的“那帮老头子犯了闭门造车的错误，战略的本身近乎完美，但他们忽略了自己的竞争对手，结果对方采用了一模一样的战略，但执行速度比它更快。”

有关战略的概念

企业的战略管理

企业战略管理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业组织目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。战略管理是使战略思想成为战略结果的一项系统工程。

1

安邦信息

战略管理的流程

风险的基本特征

客观性：风险是客观存在的，它是不以人的意志为转移的。有的风险是没有办法回避的或者没有办法消除的。

相对性：风险是相对的、是可以变化的。它不仅跟风险事件本身所处的时间和环境有关，而且它跟从事风险活动的主体有关。

可预测性：风险是现实环境和变动的不确定性，在未来事件当中的一种反映。它是可以通过对现实环境因素的观察初步加以预测的。

可控性：风险在一定程度上是可控的，风险是在特定的条件下，不确定性的一种表现，

2

安邦信息

条件变化，引起风险事件的后果可能也就改变。

有关风险的概念

企业风险的分类

企业风险一般可分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险等。

企业风险管理是发现和了解组织中风险的各个方面, 并且付诸明智的行动帮助组织实现战略目标, 减少失败的可能并降低不确定的经营结果的整个过程。

3

安邦信息

战略风险管理

战略风险管理流程

战略风险是指因公司内、外部环境的不确定性而导致战略的选择和实施的实际结果与战略预期目标存在偏差的现象。

企业战略风险管理，就是根据战略的分析与制定、评价与选择以及实施与控制，通过对风险的识别、分析、评价、监控来妥善预防和处理风险所导致的损失及其后果，并尽量降低经营成本，以获得最大安全保障的动态管理过程。

战略风险信息收集

从战略风险产生的环境这个角度划分，大体可以将战略风险归类为政策、体制、经济、技术和行业五类风险。

政策风险 外部环境 财政货币政策变化 内外贸易政策变化 产业结构调整 对国家政策、法规理解不够和有误 政府体制改革未到位 经济体制改革未到位 运营主体(企业) 对国家当前的有关政策缺乏深入研究 对国家政策未来的变动趋势未作预测 对国家政策未来变动趋势预测不准确 企业缺乏完全的经营决策权 资本运营的决策体系及方法不健全 4

安邦信息 体制风险 经济风险 技术风险 社会保障体系还不健全 就业环境得不到改善 通货膨胀 金融危机 宏观经济衰退 资本市场利率(汇率)的变动 国家科技政策的变化 技术转移和技术商品化速度变快 国家对知识产权的保护情况 行业风险 行业竞争激烈 目标企业所处行业竞争对手实力强大 下岗职工安置困难 对目标企业的资产评估不准 跨国资本运营结果不确定 过高估计自己的经济实力 资本成本不确定 对新技术开发方向判断有误 对技术开发投入过大，前景难测 对投入目标企业的技术保护不力 目标企业所在的行业竞争剧烈 战略风险评估

战略风险评估就是确定和分析企业实现其战略目标的过程中的相关风险。风险评估包括两个方面，一个是风险损失的程度，另一个是风险损失的频率。风险损失的程度包括直接损失和间接损失。战略风险发生可能是致命的，有时只要发生一次，就会给企业带来巨大损失和严重后果。

5

安邦信息

战略风险识别

企业性质、地理位置、所在行业、发展时期、政治环境、经济环境、对其他企业的依存程度等等因素，都会对企业战略目标的实现构成不同程度的风险。鉴于这些因素的存在，我们在识别战略风险时，所采用的风险识别方法也必然多种多样。

常用的一些风险识别方法

事件分析 问卷调查 6

安邦信息

调查和审计 行业参照 情境分析 流程分析 对标分析 头脑风暴 战略风险评估——战略风险分析 战略风险管理至今没有形成一个完整的理论体系和方法，依旧处于探索阶段，各种战略风险观点和分析、度量方法仍处于丛林状态，各有其缺陷和优势，并且没有一种能获得完全的统治地位。下面是从战略风险产生的效果角度出发，就战略风险的正面、负面效应列举的一些通常的分析、度量方法。

正面风险分析方法包括：前景预测、冲击力分析和市场调研

正面与负面融合风险分析包括：SWOT分析、事件树分析、散布与倾向分析、BPEST分析以及PESTLE分析

负面风险分析方法：失误分析、FMEA分析以及威胁分析

战略风险评估——战略风险评价

战略风险的定性评价，是基于战略风险分析给出的战略目标实现的趋势、可能性以及战略目标走向的判断。定性与定量评价构成了战略风险评价的完整结论。 文字描述形式一 文字描述形式二 极低 低 中等 高 极高 一般情况下极少情况某些情况下较多情况下发常常会发生 不会发生 下才发生 发生 生 今后10年今后5－10今后2－5年今后1年内可今后1年内至内发生的可年内可能内可能发生1能发生1次 少发生1次 能少于1次 发生1次 次 文字描述形式三 战略风险评估——战略记分卡 英国特许管理会计师公会(CIMA)联合IFAC(国际会计师联合会)在全球范围对公司治理

失败的成因展开深入调研，根据对成因的研究，CIMA公布了企业治理理论与评测工具———战略记分卡。

7

安邦信息

战略风险管理策略

战略风险管理策略的具体原则

战略风险管理策略的具体原则需要注意以下几点：

1、 企业需在分析各方面条件的基础上，确定其对战略风险的偏好和风险承受度，明确风险

的最低限度和不能超过的最高限度，并据此确定风险的预警线及相应采取的对策。 2、 企业需根据风险与收益相平衡的原则以及风险评价的结果，确定风险管理的优选顺序，

明确风险管理成本的资金预算和控制风险的组织体系、人力资源、应对措施等。

3、 企业需定期总结和分析已制定的战略风险管理策略的有效性和合理性，结合实际不断修

订和完善。应重点检查依据风险偏好、风险承受度和风险控制预警线实施的结果是否有效，并提出定性或定量的有效性标准。

战略风险管理策略——管理政策与制度

战略风险管理政策与制度则包括：

1、 理顺公司法人治理结构，建立规范的战略决策程序，形成规范、良好的治理环境。 2、 在企业内部建立起专门的风险管理机构，提供战略风险管理的组织保证。

3、 完善企业战略风险管理体系，形成战略风险管理目标、职能部门风险管理目标和员工风

险管理目标的三级目标管理体系。 4、 建立合理的战略决策流程和内控制度，明确信息沟通途径，保证信息的准确性、及时性、

有效性及保密性。

5、 设计合理的组织架构，使管理层能随时监控战略管理实况，将战略风险管理和监控落实

到各职能部门和每个员工，实行全员的风险管理。

8

安邦信息

6、 建立有效的内部控制管理体系。确定内审的重要地位，明确内审组织架构和管理体制，

完善内审流程。

7、 增强企业战略管理风险意识，.加强自身信用管理，建立企业风险管理文化。 8、 企业应密切关注国家宏观政策导向。

战略风险解决方案

战略风险解决方案一般包括： 1、风险解决的具体目标 2、所需的组织领导

3、所涉及的管理及业务流程 4、所需的条件、手段等资源 5、风险事件发生前、中、后所 6、采取的具体应对措施 7、风险管理工具

8、其他

企业应根据其战略风险管理策略，针对不同的战略风险，制定与其相适应的战略风险解决方案。

战略风险监控

战略风险的监控实际上是通过我们对战略风险管理流程中出现的一系列命题的回答来进行的，“是”还是“否”。

战略风险监控——风险管理体系

9

安邦信息

战略风险监控——风险预警系统

战略风险的监控体系不仅应具备对企业战略管理活动的监测、诊断、控制、矫正等一系列功能，更重要的功能是在战略风险发生以前采取措施予以控制，尽可能地避免给企业带来更为严重的损失。这就需要我们事先建立战略风险管理的预警系统。采用恰当的预警分析方法，制定可行的预控对策，实现战略风险的事先控制。

10

安邦信息

常用的预警方法包括：

人工神经网络(ANN)预警方法 模糊(FUZZY)预警

自回归条件异方差(ARCH)预警

在瞬息万变的全球经济、政治环境下，为了有效地控制战略风险，我们需要建立企业的战略风险控制系统，加快应急反应速度，提高决策质量。

战略风险监控——风险控制系统

战略风险监控——风险响应系统

企业可通过内部报告体系，借助先进的信息系统，建立动态战略风险响应机制，实现对战略风险的快速反应和控制。

11

安邦信息

战略风险管理重要性

提示

企业所面临的战略风险是无法完全避免的，但它是一定能被控制在合理范围内的，关键在于我们做了什么。战略风险的控制是企业全体员工的共同责任，而并非管理层单方面的责任。正如战略规划是今天我们对未来作出的决策一样，战略风险的管理也必然是我们今天就必须面对的现实。对战略上的风险来说，它可能会使我们永远失去“亡羊补牢”的幻想。

12