企业转型期的关键人才队伍培养

企业转型期的关键人才队伍培养

编者按

自上期刊出就人才发展话题对刘日明董事长的专访，并征得基业长青《2022建筑业标杆企业人才发展最佳实践报告》抢先披露后，读者纷纷催问。好，来了来了，报告今起陆续选载，每周二期，敬请关注。

报告共分四部分：大势，潮流，方法，案例。我们从案例篇开始连载。本期主题为：企业转型期的关键人才队伍培养——“五商中交”战略下集团企业是如何开展关键人才队伍建设的。如所周知，“五商中交”是企业由工入商、由产业链低端向产业链高端的重大升级和转型，作为世界500强、建筑工程领域巨型舰队，中国交建是怎样创新人力资源管理、启动能力再造的呢？

案例背景

回看二十一世纪头二十年，未来的建筑人应该会感慨整个行业一日数险般的艰辛和一日千里般的成长。虽然建筑业转型升级从改革开放以来就不曾止步，但越是晚近、越是进入世纪之交、进入百年大变局，挑战越直接、越迫切、越重大。而建筑业从“照葫芦画瓢”式的饥渴学习、懵懂成长，到一枝独秀、举世皆惊的“基建狂魔”，嬗变也几乎正在这二十年间。回首这波澜壮阔的年代，建筑业发展无疑得益于“转型升级”。企业转型升级有三要素：业务转型、组织变革、能力再造。对建筑工程企业来说，近二十年来，业务经历着从农村到城市、国内到国外、地上到地下、陆地到海洋的扩展，从单点到全产业链布局，从产业链到价值链的重新定位，在这转型升级过程中，适应性组织建设立柱搭台，人才发展推动能力再造，新定位新业务新项目由此层层累进，筑就企业新事业新面貌。需要指出

的是，企业转型升级三要素之间并非简单的线性传导，从见招拆招到应对裕如，领先企业恰恰是有效发挥了三要素的能动作用，其中，善用人才发展，以组织变革、能力再造来推动和引领业务转型，是很多企业的制胜关键。

建筑工程企业转型升级三要素

企业需求

在诸多大型建筑工程企业集团中，中国交通建设集团因改革而生，因改革而兴，其转型升级进程体现出鲜明的战略主导性、强大的驾驭领导力和操盘艺术性，在导引由规模庞大、业务多元、个性丰富、基础各异的下属单位和员工队伍认同目标、统一思想、高效就位、赋能释能、即战即胜等方面，经验丰富。中国交建自2005年7月国资委正式批准成立以来，十余年的发展过程中历经数次蜕变，实现了基建巨人横空出世，并向全球领先的特大型基础设施综合服务商华丽转身。其中，“五商中交”战略和“11711”人才工程，遐迩闻名。如果说，前者对建筑工程企业的基本定位进行了升维跃迁，由“工”而“商”，打开了企业向产业链、价值链寻求价值最大化的新空间，那么，后者就是这场宏大升级的撬棒，“政治路线确定之后，干部就是决定的因素”。2013年，中国交建提出打造“五商中交”的战略构想，即打造世界一流的工程承包商、城市综合投资开发运营商、特色房地产商、基础设施综合投资商、海洋重型装备与港口机械制造及系统集成商。这是企业由

工到商、由产业链低端向产业链高端的重大升级和转型，可以想象，作为世界500强企业、旗下35家主要全资或控股子公司、在职员工10万余人的体量，新定位新战略的宣贯和再出发可谓千头万绪，那么中国交建是怎样创新人力资源管理、启动能力再造的呢？

解决思路

2014年，中国交建启动了“11711”人才工程，计划在五年内，打造公司核心人才队伍，重点培养100名企业领军人才、1000名青年骨干管理人才、7000名优秀项目管理人才、10000名骨干专业技术人才以及10000名高技能人才，以满足“五商中交”对人才队伍的渴求。他们对人才发展的操盘，有六条实践尤其值得关注。1、

紧扣“五商中交”规划关键人才队伍

2015年，中国交建召开了首届人才工作会，明确提出重点培养三类人才：符合“五商中交”战略要求的多学科交相融通、知识结构合理的复合型人才，符合国际化优先发展战略要求的具有国际视野、熟悉国际规则和国际市场的国际型人才，符合创新驱动发展战略要求的具有创新意识、创新精神和创新能力的创新型人才。这个重点人才结构框定了后续多年的人才发展方向。

2、

搭舞台建体系，加速“五商中交”人才成长

为促进“五商中交”落地，公司积极开展适应性组织建设，先后成立总部6大事业部、9大区域总部，逐步构建起总部强化管控和引领发展的“三驾马车”发展责任体系和“三

位一体”管理责任体系。新组织架构带来了巨大的关键人才需求，也为“11711”人才工程搭建了宽广的新舞台。历届高级研修班几乎在目送学员们结业启程的同时往往就接获一个个新任通知，学员们就像苏联卫国战争红场阅兵的战士、从列队式直接奔赴战场，那种豪迈和激情当真是一往无前！新舞台、新目标让交建精英们内心积蕴多时的力量找到了喷发口，而集训熔炼则为“五商中交”提供了起飞的跑道。

如果说打通任用通道为人才发展指明了方向，那么大力建设自主、高效的人才培养体系，就是为人才成长修建快速路、提供导航图，让每一位员工都有机会快速驶向更高目标。中国交建人才培养体系，一方面强化人才政策，充实和完善机制政策体系，解放和增强人才活力；另一方面通过人才培养和引进，有效扩大供给，形成人才对企业发展的强有力支撑。

在首届人才工作会议期间，公司成立了中国交建党校、中国交建管理学院、公司培训中心，这三个机构均成为中国交建培养各类型、各层次人才的重要平台。与此同时，公司密切衔接培养与使用，用好用活基层、项目这个天然课堂，出经验、出人才。

3、

明确用人标准，指导选用育留

中国交建在不断成长的过程中，总结出了一套自己的干部准绳——即“靠得住、能干事、在状态、善合作”12字用人方针。“靠得住”说明干部的政治素质过硬，执行决策要“靠得住”；“能干事”强调领导干部的能力水准，要能胜任工作岗位要求；“在状态”要求发展思路、工作能力、心理素质、身体素质要“在状态”；“善合作”要求领导班子优势互补、能力互补，实现一加一大于二的效果。这12字用人方针在打造升级版中交的

过程中，不断被内化、不断被翻新，成为各级领导干部对镜自查、改进提高、用人荐才的法宝。

根据总体战略对各层级、各岗位的不同要求，进一步分析并界定胜任力标准，建立具有体系性、针对性、连续性以及刚性的能力提升体系。企业领导人是“11711”人才工程培养重点，“火车跑得快，全靠车头带”，为了培养“五商中交”领军人才，企业大力强调了面向转型升级的领导力提升，在培训方案中强调五大领导力的培养和提升。

企业领导人高研班聚焦的五大领导力

4、

精心建设培训制度，加强培训管理，保证人才培养效果落地

坚持分阶段、分层次开展人才培训工作。“11711”人才工程所涉及到的企业领军人才、青年骨干管理人才、优秀项目管理人才、骨干专业技术人才以及高技能人才，都是“五商中交”急需的关键人才，在企业人才发展中都属于第一要务。重中之重即企业领军

人才。中国交建从2015年起连续举办企业领导人员高级研修班，对下属二级单位班子成员进行高密度轮训，加强领导班子建设，推动“五商中交”战略落地。

提倡结构化研讨、统一对“五商中交”的理解是研修班的重要方法。结构化研讨是围绕某个大家共同关注的主题，在培训催化师引导下，按照一定的程序和规则，运用团队学习、团队决策工具分步骤、多角度开展研讨的一种形式。“五商中交”提出之初，内部很多人思维没转弯，一些人对此颇有微词，甚至有些抗拒。在领导人员高研班以及其他管理人才班里，公司专门配置了高水平的学习教练组织学员进行结构化研讨——集中讨论“中国交建'五商中交’战略如何有效落地”，这既统一和强化了学员们对“五商中交”战略的理解和认同，又结合各自工作实际，为推动战略落地收集好想法好计策，培训不再是灌输而是积极主动的分享、反思和共创，取得了满意的效果。

5、

通过企业文化建设把理念内化为行为习惯

中国交建的成功转型与快速成长，不仅得益于清晰的发展战略，更是企业文化建设深入人心的结果。中国交建不仅有完整的、体系化的《企业文化手册》，指导集团及下属公司开展企业文化建设工作，还根据“五商中交”战略定位，与时俱进制定了《企业文化建设纲要（2015-2020年）》，覆盖安全、法律、绿色、品牌、子企业、项目部、境外企业文化建设，助推“五商中交”战略实施。在交建人心中，企业文化不是喊一喊的口号，而是领导与全员都必须遵守的准则；转型升级不是宣传口号，而是实实在在的市场占有率、利润和报酬，是业内标杆的成就感和获得感，是一年一个样的企业大发展和新岗位新机遇。这让他们更加认同企业目标和价值观，将文化理念内化为行为习惯。

6、

高层领导躬身入局，推动人才发展和理念提升

为保障人才培养战略的有效落地，中国交建从上到下都参与其中。以“中青年骨干管理人才高级研修班”为例，培训方案在设计过程中，就将企业领导授课、兄弟单位交流等纳入进来，每期培训班都会安排至少10位内部领导授课，组织至少12次研讨会，反响非常热烈。随着“五商中交”的推进和市场环境的不断更新，以及当期学员情况的不同，培训方案还会进行动态调整，让人才发展始终紧扣现实中的企业发展大局。

实施结果

经过持续、有重点、有针对性的培训和建设，公司的人才队伍得到整体提升，拥有了一批认同“五商中交”战略、具有大局观念和战略思维的企业领导人员，一批职业化、市场化、专业化并且具有国际视角的经营和项目管理人才，一批站在科技和产业前沿，增强企业竞争力的科技人才，一批爱岗敬业、技艺精湛的技能人才，逐步形成了企业培养人才、人才成就企业的良性循环。

今天，中国交建已经成为世界最大的港口设计建设公司、世界最大的公路与桥梁设计建设公司、世界最大的疏浚公司、世界最大的集装箱起重机制造公司、世界最大的海上石油钻井平台设计公司；是中国最大的国际工程承包公司、中国最大的高速公路投资商。

公司拥有60多家全资、控股子公司，盈利能力和价值创造能力在全球同行中处于领先地位。2021年，中国交建居《财富》世界500强第61位；在国务院国资委经营业绩考核“16连A”。

中国交建的高质量成长，正是他们善用人才发展，以组织变革、能力再造来推动和引领企业转型升级的最好回报。

案例点评

“11711”人才工程是人才发展领域的典范，虽然中国交建素来低调，从高层到主管部门，其主要关注点始终在公司发展、在推动“五商中交”战略转型和探索创新，人才工程在他们眼里可能只是全局中一环而已，当时和后来围绕“11711”人才工程的总结、传播并不多见。对于建筑工程企业来说，这既令人钦佩（务实），也不免惋惜——实际上，企业转型升级远不仅仅是企业定位、业务路径的变化，作为企业主体的人，在此过程中如何因应、如何共识、如何发展、如何开辟创新等等，对“人”这个变革中最具能动性、革命性要素的深刻体察、处置和发扬的艺术，最值得重视。“11711”人才工程有很多经验值得研习，在此不赘，作为有幸参与、现在仍开展人才发展服务的第三方，这里仅提一点：人才发展与人才使用是同一人才管理链条中紧密关联的两个环节，不可分割，甚至可以说后者框定了前者、导引着前者。而在实践中，由于人才工作往往生发于培训、人力资源、组织等运营部门，“铁路警察，各管一段”，有时会出现热热闹闹办发展、事到任用转犯难的局面，工程发起时点燃的激情这时不免受挫，几个往复下来“人才发展”这个工具就荒废了。中国交建在人才发展和人才使用上一以贯之，衔接如行云流水，“五商中交”在人才工程拱卫下快速落地，真正体现了“战略引领”令人信服的效率和效果。

跳出案例，回到对工程行业低调风格的感慨。行业曾有朝阳、夕阳说，企业也有热门和冷门之分，究竟建筑工程业日薄西山、工程企业渐趋门庭冷落而互联网企业在年轻人心目如日中天的局面是势在必然抑或“性格”使然？且不说中国交建在战略升级、人才发展上的举重若轻鲜为人知，又有多少人注意到，中国建筑居然是两市上市公司研发投入的数一数二——为什么谈起高科技公司想不起它呢？中国电建华东院工程数字化业务水平国际

一流，为什么谈起数字化公司想不起它呢？人家是敝帚自珍，咱们似乎是熟视无睹。工科男是风格，追梦人是本质，建筑业作为改天换地的宝藏支柱行业，企业在转型升级进程中是否也要吐故纳新、由工入商、焕发青春、侃侃而谈，给后来人一团火、给年轻人一个梦呢？

附

建筑业标杆企业人才发展最佳实践案例导言为促进企业在人才发展领域相互借鉴、取长补短，我们选编了部分建筑工程企业的实践案例，配以点评导读。如前所述，一万家企业自有一万个人才发展模式，最适合自己的就是最好的。我们说向建筑业标杆企业学习人才发展最佳实践，并非指认案例为唯一正确有效方法，而是请大家一同来参详案例在其特定情境下的思考和行动，用以启发和完善我们自己。为避免不必要的分神，案例企业尽量用字母代替。在此谨向各案例企业及相关个人表示由衷敬意和感谢！你们的理念和实践丰富了建筑工程企业人才发展宝库。有幸在最好的时间遇见最好的你，我们深感荣幸！(引自基业长青《2022建筑业标杆企业人才发展最佳实践报告》)