我国国有企业团队建设问题思考

我国国有企业团队建设问题思考

“团队”是近年来在企业管理中颇为流行的一个词，它几乎成了将个体利益与整体利益相统一从而实现组织高效率运作的理想工作状态的代名词。为什么要建立团队呢？可以说那是因为随着社会分工愈来愈细的现实，人们已经无法单独完成一个具体的项目，并且人们希望通过团队的力量超越团队成员力量的简单相加，也就是达到我们经常所说的1+1>2的效果。

在当今群雄割据的市场经济中越来越多的企业已经认识到了团队建设对企业发展壮大所产生的深远影响，并开始着手实施企业的团队建设。调查发现，世界500强企业里有80％以上的企业都拥有卓越的领导团队。事实证明，团队正成为中国企业发展的重要组织形式。未来企业的竞争是人才的竞争，更是企业团队的竞争。团队竞争力必将成为影响企业竞争力的根本因素。对于在市场经济中面临着众多竞争者的国有企业来讲，如何在团队建设中先拔头筹、占得先机，是一个急需引起我国国有企业管理者思考的问题。

一、我国国有企业的历史与现实问题

国有企业相对于其他企业而言，本质上没什么不同，目标状态上也基本一致，在现实所处的大环境上也没有太大差别。差别主要基于历史因素，特定的历史造就了我国国有企业的特质。在计划经济体制下，我国国有企业的使命就是集中国家资源，快速实现工业化。要想在小农经济基础上建设工业经济，“计划”是一种最有效的管理模式，企业领导是国家经济干部，企业员工是国家的主人翁，他们肩负国家经济建设的重任，充满无比的荣誉感。而现在我国正处在由计划经济向市场经济过渡的转轨经济阶段，在社会主义市场经济体制下，我国国有企业发生了本质的变化。政府与企业分开，国有企业以主体身份直接面对市场，参与市场竞争，创造满足人们物质和精神需求的价值，同时增进就业，促进社会

稳定。但面对这种变化，国有企业的领导还是停留在“等计划”、“要资源”，从上到下“等、要”，而不是主动创新，积极应对复杂多变的市场环境。企业领导和员工还单纯保留“国家经济建设”主人翁的美好感觉，忽视市场的真实需求和人们的价值追求。管理者以上级自居，以命令、控制手段管理员工。国有企业内部仍盛行“官本位”价值体系，价值分配与价值创造不匹配。最可怕的是，这种企业文化所形成的壁垒，严重阻障了外部观念和人才的进入。显然这些是不能顺应市场发展要求的，并且必然会威胁到我国国有企业的生存和发展。因此我们需要认清国有企业存在的关键问题，并回到企业的本质上来思考这些问题，这样才有助于理清我国国有企业改革发展的方向和脉络，适应市场要求，为企业寻找出适宜生存的空间和理由，改变企业自身管理模式，以变求存，使我国国有企业快速成长为一个具有现代企业管理制度的新企业。

二、我国国有企业面临的主要问题分析

（一）我国国有企业所面临的人员问题

社会的基本构成要素是“人”和“组织”，以及协调人与组织关系的规范和文化。人既是组织的缔造者，又是构成组织的基本原子。人通过各种各样的组织，在社会这一大环境中以某种形式的价值互动，最终实现作为社会生命体的意义。现在人类正处在工业经济和人文经济并存的时代，这是一个艰巨的转轨时期，我国的国有企业既要向外关注时代趋势，又要开放地学习西方领先的市场经济体系，还要打破旧体制、旧观念的束缚，更要继承传统文化中的积极因素，最终创造性地走出中国特色的发展道路。面对复杂和变化，简单和不变的是什么？那就是企业的本质——企业的本质是人，是为社会创造价值的人群。因此对于国有企业管理者来说，人员问题是企业管理中最为棘手的问题，其中严重影响我国国有企业发展的主要包括以下几方面：

（1）人员结构不合理，高层次、高素质人员缺乏，低层次人员严重过剩。管理人员、经营人员的素质与能力不符合岗位要求。

（2）国有企业的员工激励机制的问题突出，员工流失率高，特别是技术开发人员、中高层管理人员流失率高。激励手段单一，缺乏长效激励。

（3）国有企业员工人际关系复杂。企业中每一层次或多或少都存在人际关系的冲突。所有成员缺乏齐心协力，很难形成一支高效率的团队，市场竞争力缺乏。

（二）解决国有企业人员问题的关键

在我国国有企业中人员的问题不仅是管理者们最常遇到的问题，也是我国国有企业组建高效团队的最大阻力之一。如果能让国有企业尤其是管理层中的所有成员齐心协力，形成一支高效率的团队，那么就可以在市场竞争中纵横驰骋，决胜千里。但在建立一支高度团结一致的队伍非常困难，并非一朝一夕所能完成的，需要一个长期调整磨合的过程。这就要求我国国有企业管理者需要了解自己与成员的性格特点，了解组织运作机制中容易出现的误区，理解人员协作的关键步骤和陷阱，形成根据实际情况运用这些法则的方案，并改善成员的沟通方式，从而提高组织的工作效率。

团队中成员要有共同的目标，关系是合作和相互协调的，并需有共同认可的规范来保证团队的利益和成员的个人利益。团队需要通过成员的共同努力产生积极的协同作用，这种努力的结果是团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。团队的基本功能特征是“协作”，其实质是分享和共享，分享或共享资源、知识、经验、技能，当然还有风险、挫折和成功的果实。在团队中，每一个成员都处在一种特殊的团队文化之中，这种特殊的团队文化主要体现在行为方式和规范上。对一个企业而言，这种文化还贯穿到决策形成的机制

之中。因此我们就可以得出这样的结论：团队建设就是在组织中营造一种协作的机制和环境氛围，构造协作的交流平台，鼓励成员在这个平台上共享知识、经验和学习能力。可以说团队建设的过程就是成员间不断学习和不断提高的过程，更是解决我国国有企业关键问题的最有效的途径。

三、我国国有企业高绩效团队建设的对策

任何组织目标的完成通常需要团队整体的配合与协作。正如比尔·盖茨所说的：“团队合作是企业成功的保证，不重视团队合作的企业是无法取得成功的。”为此企业组织必须考虑建立一种机制，能够把完成任务所需的各种人才聚集在一起的机制，这就是团队建设。现今抱团打天下已经成为企业管理者的共识，团队成为竞争致胜的必要组织形式。正如沙土需要搭配石头、钢筋和水泥等才能形成混凝土，在团队建设中同样如此，每个成员的知识结构、技术技能、工作经验和年龄性别按比例的配置，达到合理的互补，决定了这个团队的基本要素。实际上，团队己经成为知识经济时代最为有效的组织形式，它能使员工更好的平衡工作，提高工作效率，增强工作满意度。因此，国有企业的管理者应就如何保证企业高绩效，如何激励企业从业人员发挥工作积极性，如何提高研究能力，构建学习型的团队等方面着手分析，提出国有企业团队建设的相关对策。

（一）给团队设立一个明晰的共同目标

在国有企业中，不同职位的成员目标也是不一致的。不同角色由于地位和看问题的角度不同，对企业的目标和期望值，会有很大的区别。因为目标的不一致，导致其动力也会不一样。如何在国有企业内部建立明确的共同目标、有效激发从业人员工作动力，问题的关键是管理者如何理解一般员工的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标，劲往一处使，使得组织的努力形成合力。加强对员工的教育、合理设计员工的职业生涯、增加员工的未来

收益等方法都可以使员工的个人利益与企业整体利益紧密联系在一起。

1．应用目标管理能使个人目标与团队目标统一，能使各团队的目标与企业总目标一致，使各团队有了自己的奋斗方向。所谓目标管理，就是让企业上下级都参与目标的设定和完成，从企业层面上确定一个明确且可考核的目标并确定实施战略，并从该共同目标出发制定出部门目标，最后具体落实到部门及个人。目标管理相比于传统的上压下目标制定，能有效的带动企业内部合作效益和个人斗志。

2． 在实施目标管理时，我们主要注意以下几个方面的问题：

（1）在目标设定前，上下级员工必须对所设定的目标进行充分的沟通，并最终取得共识后，双方签字确认目标设定结果的有效性。

（2）设定的目标必须符合SMART原则，即具体（Specific）——目标必须尽可能具体，缩小范围；可衡量（Measurable）——目标达到与否尽可能有可衡量的标准和尺度；可达到（Attractive）——目标设定必须是通过努力可达到的；相关（Realistic）——目标尽可能体现其客观要求与其他任务的关联性；有时限（Time-based），即在一定时间范围内——计划目标的完成程度必须有一定的时间界限。根据SMART原则，对设定目标的完成就有了准确的定义和完成时间的限制。制定的过程也是能力不断增长的过程，管理者必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。

（3）目标管理所要达到的核心目的，一个是激励，一个是控制。通过设定目标对整个组织的行为进行控制，从这个意义上讲，目标管理不只是设定目标，而是要使整个组织把各种资源调动起来，围绕目标往前走，这就需要不断对工作进行跟踪。如果发生了偏离，就需要通过工作追踪及时把这个偏离的情况进行评估，并采取一定的措施，保证目标能够

按照原来的设定实现。

（4）采用提成制与目标完成情况结合的薪酬分配制度，使业绩与员工的收入相“捆绑”，以目标指导、激励员工。

当人们意识到只有所有成员全力以赴才能实现共同总体目标时，这种目标就会集中员工的注意力，一些内部的小矛盾也就往往消弭于无形了。此时，如果还有人自私自利，其他人就会谴责他不顾大局。这样，就能形成更加紧密团结的团队。

（二）清晰人员分工和角色认知

1．员工有了共同的目标，通过正确分工，在过程中不断沟通和协调，他们就能形成一个团队，发挥最大的力量。每个属于团队的成员都要在团队中扮演某种角色，并按照角色的规范和要求去行动。任何一个进入团队的人，首先是建立和适应团队的角色意识，尽快掌握角色规范。莎士比亚说：“世界是一个大舞台，所有男人和女人不过是舞台上的演员。”我们可以这样说，所有的团队成员都是演员，每个人都扮演一种角色。试想，如果成员对角色和分工都不认同，他怎么会有积极性呢？例如，在医院的某个手术小组，如果在某个环节上，没有人在适当的时间按适当的要求去履行职责，病人就会有危险。同样的道理，公司为客户提供的服务质量也会由于某个人的失职而无法保证。所以，每一位成员必须清楚自己的角色并掌握企业组织流程，员工工作程序和流程必须明确，就像机器人一样，流程是为了产生最快的效率。高效率的团队需要每一位成员的才能都能与角色相匹配。

2．对于我国国有企业而言,我们可采取职位说明来对角色分工进行细致的说明，如：员工的一些工作指引，以此来设定个人工作目标和安排。职位说明不仅使工作效率能够提升，也使员工本身和周围的同事能明白他的工作性质，更重要的是，员工能学习在自己的

职位范围内找事情做，而不会是干等着上级指派工作给他们。并且管理者应制定相应的规章制度，规范员工的行为。事实上，现有的许多国有企业的规章制度有很多，但制度的适用性、规范性存在较大问题，工作中不能很好地执行制度和管理者不能以身作则也是通病。一个好的管理者首先是一个规章制度的制定者。有了好的制度，关键在于执行。对于违背规章制度的行为，应该及时制止，否则长期下来，一些不良风气、违规行为就会滋生、蔓延，制度就形同虚设。管理者是规章制度的制定者和监督者，更应该成为遵守规章制度的表率。

3．建立员工的归属感,在员工清楚自己角色的基础上，为了企业的未来，从长远的角度来看，我们应尽力吸引住员工，留住员工的心，增强员工的归属感。我们应积极帮助员工进行职业生涯规划，让员工更好的规划自己，规划自己的人生方向，而这也是在帮企业规划自己的人才。只有员工能更好的开发自己的潜能，实现自我价值，才能为企业带来更多的价值。除此，为了防止职工达到职业高原——“高原缺氧死亡症”，我们还应举办职工职业培训班以提高员工的技能，加强员工的素质教育等为目的以及岗位轮换制等等，这样，对于员工更好的做好自己的角色以及留住员工的心也起到了一定的作用，为企业留住人才，这将关系到企业发展的“百年大计”。

（三）在国有企业管理中应充分运用绩效管理

1．绩效管理在企业管理中处于举足轻重的作用，它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。企业可通过绩效管理提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。那绩效管理的内容是怎样的呢？绩效管理是为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产生，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理的最根本的目的是保证企业在一定时期经营目标的实现和员工个人工作能力的不断提高，取得“双赢”的结果。一个完整的绩效管理过程应包括四个环节：绩效计

划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈。

2．绩效考核是绩效管理中的一个重要环节，绩效考核是针对企业中每位员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。我们进行个人考核的同时，也要与团队考核、企业考核相结合。常见的绩效考核方法有：针对中高层管理人员的360度绩效考核方法及针对专门人员，如科研技术人员、销售人员而制定的一些绩效考核体系来考核的方法。与绩效考核紧密相关的工作，就是如何科学地与报酬挂钩，这不外乎两种：一种是与工资挂钩；另一种是与奖金挂钩。无论是金钱报酬或非金钱报酬，其目的应该在于激发员工的创造力和团队合作精神。我们应运用绩效考核与精神奖励及物质奖励相结合的方法，这样，那些钞票就会变得富有感情色彩，令人兴奋万分。

3．考核结果和奖惩挂钩并不就是万事大吉了，绩效管理还有最后一个环节，也是最重要的一个环节——绩效反馈。其实，反馈就如同一面镜子，它让员工及时知道自己的工作表现和评价，如果没有反馈，他们会觉得自己的工作不受重视。久而久之，他们会不知道自己的工作目标，逐渐对工作丧失热情。由此可见，绩效反馈非常重要，通过反馈，员工知道主管的评价和期望，从而根据要求不断提高，主管可以了解员工的业绩和要求，有的放矢地进行激励和指导。

（四）在国有企业管理中的员工激励机制

任何企业的发展都是靠员工，而员工工作绩效的大小在很大程度上取决于该企业的激励机制是否健全、激励手段是否有效。满足员工的个性需要，优化他们的动机，强化目标的刺激作用，把员工的个人目标与企业的目标有机的结合起来，使员工对达成企业目标的行为，由“要我做”转化为“我要做”，这就是激励。科学有效的激励对于调动员工积极

性、发掘员工潜能、提高员工素质等方面具有突出的作用。以下是几种主要的员工激励方式：

1．目标激励

20世纪美国著名社会心理学家马斯洛把人的各种需要归结为生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要和自我实现的需要五个层次，其中自我实现的需要是人的需要的最高层次。目标激励就是通过制订科学的发展目标，激励员工为之奋斗，最终达成目标，满足自我实现需要的一种激励方式。确立了发展目标，就明确了工作方向，促使广大员工在实现发展目标的过程中，不断提高自身素质，实现自身价值。在进行目标激励时要注意两个方面：一是要注意根据岗位职责和工作任务，制订一个科学合理、切实可行的量化目标，防止目标不切实际、遥不可及。二是要注意将员工在实现目标过程中的绩效情况进行动态的反馈，并做出公正的评价，进一步坚定员工的信心，激励员工的热情，同时纠正工作的偏差。

2．文化激励

企业文化是企业的灵魂，一个企业没有文化就象一个人没有了灵魂一样可怕。优秀的企业文化是一双潜在的手，无时不在，无处不在，不断激励着员工为企业发展竭尽全力、不懈奋斗。要深入挖掘长期以来形成的企业精神和经营理念，以“国家利益至上、消费者利益至上”的行业共同价值观为核心，积极构建符合企业实际，具有鲜明地方特色的优秀企业文化。通过加强企业文化建设，进一步增强员工的归属感和自豪感，用企业文化规范员工日常行为，靠企业文化激发员工工作激情，逐渐把企业文化变成员工的自觉行动，不断推动企业持续健康发展。

3．物质激励

物质激励是最为直接有效的激励方式，而收入分配机制是否科学合理则是决定物质激励成效的关键。要通过建立科学的绩效考核体系，严格考核流程管理，实施公正的绩效考核，并把考核结果直接与员工工资收入挂钩，逐步实现全员同工同酬，真正体现按劳分配的收入分配原则，用利益杠杆激励员工加倍努力，取得更好的业绩。同时，要积极开展评优树先活动，评选出责任心强、工作扎实、业绩突出的先进典型人物，享受更加优厚的经济待遇，充分发挥先进典型的带动和激励作用，为广大干部职工树立身边学习的榜样，进一步增强赶超先进、争创一流的豪情，在企业内部营造比学赶超、干事创业的浓厚氛围。

4．行为激励

行动是无声的命令，领导的行为对广大员工具有很强的导向作用。一位杰出的领导者，不仅能够正确地运用手中的权力，树立领导权威，还会以身作则、率先垂范，用自己的实际行动激励广大员工扎实工作。要求员工做到的，自己首先做好；禁止员工去做的，自己首先不做，这就要求企业领导者不仅要具备强烈的工作责任感和事业心，把企业的事当成自己的事来做，为促进企业发展殚精竭虑、不遗余力，还要积极学习企业管理和业务知识，切实提高自身素质，不断提高执行能力，用实实在在的行动感化和带动每一名员工立足本职、兢兢业业、开拓创新，高效工作。

5．感情激励

感情激励就是通过强化感情交流沟通，协调领导与员工的关系，让员工获得感情上的满足，激发员工工作积极性的一种激励方式。为强化感情激励，企业领导必须深入一线、深入员工，交流思想，沟通感情，增进彼此的理解和信任。一是要尊重员工。尊重的需要

也是人的一种基本需要，要真正把员工看作是企业的主人，切实把尊重员工落实到实际行动上。二是要信任员工。领导对员工的信任，能够让员工真切地感受到自身价值的存在，获得努力工作的动力之源。三是要关心支持员工。要时刻关注员工的工作和生活，积极为他们办实事、解难事，帮助员工做好日常工作。

激励的方式多种多样，而且各有侧重。因此我们应要结合我国国有企业自身的实际，针对其内部错综复杂的人员关系问题，积极构建科学合理的激励机制，遵循民主、公正的激励原则，综合运用多重激励方式，充分调动员工工作积极性、主动性，深入发掘员工工作潜能，切实提高员工工作绩效，不断促进企业健康快速发展。

四、我国国有企业团队建设要抓住的关键环节

由于我国的国有企业存在的问题很多，要解决这些问题并非一日之事，因此我们在团队建设的过程中应认清轻重缓急、抓住关键环节。对于我国多数的国有企业而言以下几个方面是迫在眉睫的关键所在：

（一）团队协调者或领导者能力

团队管理者是影响团队效益的重要因素，正所谓“一头狮子带着的一群羊，可以打败一头羊带领的狮群。”团队领导的行为方式、能力素质和领导风格是团队良好运转的决定因素。团队领导者的日常心理与行为，不仅会对成员的价值观、态度和行为产生熏染和塑造作用，而且会直接影响到团队心态的营建。此外管理者还应 “得人心”，得到员工的认同和拥护。作为一位企业团队的管理者向员工应表明他们真诚的关心着员工的利益，为员工的利益着想，把员工的利益放在第一位。应懂得适当的授权，让员工对自己的工作有更多的自主权。精神奖励和物质奖励结合，寻找机会及时奖励员工。并且管理者要注重塑造

其全面的能力结构，如自我管理能力、管理沟通能力、管理团队能力和管理变革能力等，作为一个领导者应热情主动，尽责敬业、开放创新，一句话，以身作则。总之，作为一个管理者应该掌握五管：情管、理念管、道管、钱管、人管（应懂得授权），这样才不失为一个称职的管理者。

（二）企业文化对团队的影响

有什么样的企业文化就有什么样的企业团队。企业文化是维系企业团队的灵魂，是一个企业生生不息的动力源泉。任何一个长盛不衰的企业都有自己独特、先进的文化品位和文化内涵。企业文化无时不有，无所不在的影响着企业的方方面面。企业文化在组织中具有多种功能，特别是作为企业文化核心的价值观，在企业中扮演着极为重要的角色。个人的价值观与企业的核心价值观是否一致，直接影响到企业的核心价值观能否为员工所接受。而企业对企业成员的影响和作用，主要也是通过企业文化来实现：

（1）将团队成员的绩效考核和企业文化结合在一起。

（2）在企业里对企业文化进行广泛宣传。

（3）搞团队建设，同时也要为企业文化塑造一种团队精神，以使企业员工的凝聚力达到另一个高度、另一个阶梯、另一种境界。

同时，好的企业文化为员工提供了一个更为平和的环境，在当今提倡“以人为本”的社会里更能为企业留住人才。与此同时，营造和谐的人际关系和构建学习型的团队也是至关重要的，企业员工毕竟不是机器，需要人际关系去维护团队的运作和发展。良好的人际关系有利于加强团队成员间的沟通，有利于提高员工工作绩效和满意度，有利于团队成员

之间的信任与合作。构建学习型团队也很重要，因为对现代企业而言，意味着不进则退，在今天科技一日千里的时代，只有通过不断学习，提高其专业水平、技能才能做时代的弄潮儿，才能走在时代潮流前列。

（三）搭建理解和沟通的平台

理解和沟通是协作的必要条件。日本的松下幸之助有句名言：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。”管理者的真正工作就是沟通。不管到了什么时候，企业管理都离不开沟通。因此，企业需要培育一种能够增进理解和沟通的企业文化。一个有沟通和合作态度的企业，成员之间有比较充分的机会互相学习，共享各自的知识和经验，同时也能够不断地引导员工自身的学习和提高。

对于我国的国有企业而言，面对未来，面向发展，建设高绩效的团队是国有企业提高市场竞争力，最大限度地降低自身成本，迅速高效地完成企业目标的必要条件。但一味遵循西方的逻辑与一味坚守中国的传统，都是不可取的。只有从企业本质出发，重新审视现有文化和制度，并自主选择适合的制度和文化，也许未来国有企业不再是“国字当头”的企业，但未来一定有不少强大的成功企业中出身于今天的国有企业。