专题四学习型组织
管理圣典 彼得. 圣吉的《第五项修炼》 学习型组织--五项修炼 是由当代管理大师， 美国麻省理工史隆学院：
彼得-圣吉博士， 通过对 4000 家企业的培训研究， 穷十年之功而研究、 提炼、 总结推出的一套完整的操作型很强的、 理论与实践相结合的新型企业管理方略。
他的巨著《第五项修炼》第 3 卷在 1990 年以后陆续出版， 采用此种方略的企业管理之风迅即从美国席卷全球。
它被称为顺应知识经济迅速发展的权威指南， 是迈向 21 世纪的管理圣经 。
一、 学习型组织理论 学习型组织管理理论是一种宏观的管理理论， 适用于各种组织。
新加坡用它指导政府管理； 日本大阪政府用它指导城市的建设管理； 我国同济大学使用它指导学院的教学管理； 微软公司用它指导企业的经营与管理。
学习既是个体也是群体寻求发展的行为。
只要不断淘汰自己的旧习与理念， 才能在迅速发展的社会中永不落伍。
江泽民同志曾提出， 中国共产党应当成为学习学习型政党。 大连市、 青岛市等我国城市相继提出了创建学习型城市 的要求。
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学习型组织管理理论是国际共创的、 共识的现代管理理论。 早在 70 年代初， 联合国科教文组织就明确提出了创建学习型社会的目标。
1990 年， 美国的彼得. 圣吉教授发表了《第五项修炼－学习型组织的艺术与实务》 的论著。
在原国家经贸委召开的大型研讨会上提出了构成学习型组织 的六大要素的观点和论述：
1、 拥有终身学习的理念和机制； 2、 建立有多元回馈和开放的学习系统； 3、 形成学习共享与互动的组织氛围； 4、 具有实现共同愿景的不断增长的学习力； 5、 工作学习化使成员活出生命的真正意义； 6、 学习工作化使组织不断创新发展。
二、 学习型组织的真义 学习型组织 ， 以共同愿景 为基础， 以团队学习 为特征的、 以对顾客负责、 以顾客为关注焦点的扁平化的横向网络组织系统， 它强调以学习＋激励， 不但使人勤奋工作， 而且尤为注意使人更聪明地工作 ， 它以增强企业的学习力 为核心，提高群体智商， 改善心智模式， 使员工活出生命的真正意义， 实现真正意义上的挑战自我， 超越自我 ， 不断创新， 达到企业财富迅速增加， 服务超值的目标。
三、 怎样创建学习型企业 1. 瓦特金期与马席克共同提出了六项必要行动 ， 其内容如下：
1. 1 创造不断学习的机会； 1. 2 促进探讨和对话； 1. 3
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鼓励共同合作和团队学习； 1. 4 建立学习及学习共享系统； 1. 5 促进成员迈向共同景； 1. 6 使组织与环境相结合。 2． 彼得. 圣吉提出了五项修炼 2. 1 自我超越： 坚持不懈地实现心中的渴望； 2. 2 改善心智模式： 改变人们对世界的看法； 2. 3 建立共同愿景： 建立组织共同追求的崇高理想； 2. 4 团队学习： 成员间的心灵的相互交融和感悟； 2. 5 系统思考： 真正认请自己在系统中的位置和作用。
四. 创建学习组织的新概念九鼎方略管理科学研究院的新的研究观点：
1、 组织的全体成员必须更新观念， 发自内心的拥抱为先决条件； 2、 与现代企业制度16 字方针的管理科学 为契机； 3、 以建设组织的浓烈的学习氛围与环境做基础； 4、 以开展第五项修炼 为重点； 5、 以讲求实效， 持续改进为原则。
学习型企业最具竞争力 20 世纪 60 年代以后， 人们逐渐认识到事物是个整体， 我们对它的认识应从总体上去把握， 在进行分析 的时候要着重于综合 ， 以还其本来面目， 这样才能更好地把握事物的本质。
在这个思潮的推动下， 自然科学出现了模糊论 、 混沌理论 ， 管理科学则出现了学习型组织 理论。
彼德 圣吉的《第五项修炼学习型组织的艺术与实务》 一
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书于 1990 年在美国出版， 1994 年经台湾学者翻译后进入大陆。 学习型组织 是一种科学的管理理论， 它由培养成员的自我超越意识 、 改善心智模式 、 形成共同愿景 、 搞好团体学习 及运用系统思考 五部分组成。
系统思考 是学习型组织 理论的第五部分， 又是它的核心， 为了突出它， 该书定名为《第五项修炼》 。
该书进入大陆后， 逐渐为一些读者与组织所接受， 于是， 一些企业、 城市和事业单位也相继提出了创建学习型组织的目标。 特别是自从江泽民主席 2019 年 5 月 15 日在 APEC 人力资源能力建设高峰会议上提出创建学习型社会的号召以来， 更引起了社会的广泛关注。
学习型组织 是一种崭新的管理理论， 五项修炼的融合使组织能不断创新。
组织唯一持久的竞争优势， 是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。
过去讲竞争优势在人才， 现在认为竞争优势在组织， 从单个的人扩大到组织。
现在强调团体、 组织与团队精神。
学习型组织 的建立是一种艺术， 是调动组织潜能的一种艺术。 学习型组织 理论强调创新， 它分析了传统思维方式的一些弊端(如局限思考、 归罪于外等) 后， 提出培养能看出产生问题背后的结构(所谓结构是指系统内部诸要素之间、 系统要素与系统整
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体之间的相互联系、 相互作用) ， 并采取能从根本上解决问题的根本解或杠杆解(所谓杠杆解是以较小的代价获取较大回报的解， 即四两拨千斤 的效果) 的能力。
它开辟了一条从根本上解决问题的新路。
学习型组织 的学习 并非指获取知识， 而是培养如何实现生命中真正想要达成的结果的能力 。
学习型组织的基本理论 学习型组织 这一管理理论的出现不是偶然的， 它是人类社会发展到今天的信息社会， 从而要求管理理论作出变革的必然产物。
它的概念早在 30 多年前就有人提出过， 经过 30 多年的发展、 完善， 形成了不同的流派。 本文指的是圣吉模式。
圣吉在《第五项修炼》 一书中把他的管理理论归纳为五项修炼 ， 这五项修炼是个有机体， 相互作用， 相辅相成， 不可或缺。
它们是：
(一) 培养组织成员的自我超越意识 自我超越 包括三个内容：
一是建立愿景； 二是看清现状； 三是实现愿景。
愿景 是指一种愿望、 理想、 远景或目标 ， 个人愿景应是个人生命真正想要达成的那个东西。
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但个人愿景不应与组织的愿景矛盾。
组织的每个成员都有了愿景， 就有了动力， 才能活出生命的价值。
看清现状 就是要面对现实， 看清现状与愿景间的距离， 从而产生出创造性张力 ， 以缩小现状与愿景间的距离。
实现愿景 是指由创造性张力引发创造性工作， 从而改变现状， 缩小现状与愿景间的差距， 使之逐渐靠拢而实现愿景。
自我超越 的关键是要能看清现状与愿景间的距离， 从而产生出创造性张力 ， 进而能动地改变现状而达到愿景。 原先的愿景实现后， 又培育起新的愿景。
随着愿景的不断提升， 又产生出新的创造性张力 。 组织成员都有了自我超越能力， 那末组织也就有了力量的源泉。
因此， 我们说自我超越 是组织生命力的源泉。 自我超越 是个过程， 不是目的， 目的是要实现愿景。 (二) 改善心智模式 心智模式 是人们的思想方法、 思维习惯、 思维风格和心理素质的反映。
一个人的心智模式是从小到大经历漫长的过程而逐渐形成的， 和所受的教育、 生活环境与经常接触的人的思想有关。
人们的心智模式有着这样或那样的缺陷， 加之能力上的差异就更使事情的本来面目受到曲解。
以这样的认识去指导实际， 就难免事与愿违 。
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我国低水平重复建设这一痼疾是有缺陷的心智模式的典型例证。
(三) 建立共同愿景 共同愿景 是组织成员都真心追求的愿景， 它为组织的学习提供了焦点和能量。
杰出的企业由于有共同愿景， 职工们就能心往一处想， 劲往一处使， 企业运作协调， 人员素质和企业文化的品位较高， 因而生产与管理进行得有条有理， 企业的产品与服务品质、 企业形象一定是优秀的。
而那些缺乏共同愿景的企业， 必然是生产与管理混乱， 内耗大， 事端多， 企业的产品与服务品质也必然是低下的。
共同愿景源自个人愿景， 但不是个人愿景的大杂烩， 它是经过不断交谈， 在互相聆听间逐渐融汇出超越和综合所有个人愿景的那个愿景。
因此， 共同愿景既是你的， 也是我的。
在共同愿景的感召下， 组织成员就视组织目标为自己的目标而甘于献身， 从而创造出难以想象的业绩来。
(四) 搞好团体学习 团体是组织的一部分。
在同一团体(例如管理团体、 产品开发团体等) 中， 成员间有相同的目标， 所谓团体学习 是指发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。
它建立在发展自我超越 及共同愿景 的修炼上。
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在有些团体中， 成员的智商都很高， 而团体智商却不高。 这是因为力量分散、 抵消了。
团体学习 的目的是要使团体智商远大于成员智商之和； 促使团体既有创造性又协调行动， 扩散团体学习 的成果。
团体是企业的基础， 只有每个团体的团体学习 都搞好了， 企业才更有竞争力。
因此， 团体学习 比个人学习更重要。
团体学习的主要方法是深度汇谈 与讨论 ， 在实际生活中， 团体学习 是可能的， 因为周围的每个人对自己的思维都有程度不同的影响； 团体学习 又是必要的， 因为通过团体学习可以得出远胜于个人的见解。
(五) 运用系统思考 系统思考 就是要从整体而不是片面去分析问题； 要能透过现象看出产生问题背后的结构， 而不是就事论事； 要能找到可从根本上解决问题的根本解而不是暂时缓解问题的症状解。
系统思考告诉我们， 要了解重要的问题， 我们的眼界必须高于只看个别事件， 我们必须了解影响行动背后的结构。 系统思考是见识， 也是能力。 而能力就必然是综合的。
当然， 这种能力的培养是逐渐的， 不是一蹴而就的。 学习型组织 的五项修炼不应截然分开， 它们是相辅相成的， 而系统思考 则是其他四项的基石。
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例如，在培养组织成员的自我超越意识时， 组织成员必须看清自己与周围世界是一体的， 个人愿景与共同愿景的一致性，从而产生出一种从属于整体的使命感。
又例如， 人们不难理解根深蒂固的旧心智模式将阻碍系统思考所能产生的改变 ， 这是因为旧的心智模式常会漏掉重要的回馈关系， 或因时间滞延而判断错误， 或只注重明显易衡量但未必是高杠杆解的参数。
再如， 共同愿景若要不成为空洞的口号或不切实际的指标， 它必定是源于系统思考的关于事物的理解及达成愿景的杠杆解。 研究表明， 思维与语言有关。
为了描述、 研究它们， 彼德 圣吉把事物发展的一些典型过程归纳为一些系统基模 ， 并称它们为系统语言 ， 掌握了这些系统语言， 人们就可以对事物运动作较深入的研究。
学习型企业是最有竞争力的企业 学习型组织 的出现是社会发展的必然产物。
它虽出自美国， 但它的基本原理也适合于我国。
实践表明， 我国一些企业结合自身特点按照这一理论运行后都取得了很好的效果。
它们之所以成功， 主要是因为：
(一) 强调以人为本， 尊重个人愿景 世间的事都是人做的。
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研究表明， 当一个人的工作与他的愿景融为一体时， 他就会创造性地开展工作， 表现出最大的积极性。
学习型组织 的共同愿景是大家的， 大家都为这个愿景而奋斗。 又由于学习型组织 十分注重改善心智模式， 每个成员都成了聪明人 ， 人自为战 的能力提高了， 共同愿景的实现就有可靠的基础。
(二) 发挥组织的作用 现在， 人们越来越明白， 企业的每个部门都要搞好。
但这并不是说， 企业各个部门的重要性是一样的。 人们都明白， 搞好企业的关键在管理团体 (即领导层) 。 管理团体 成员的心智模式改善了， 又经过系统思考 的训练， 成员明白只有成为和谐、 协调的团体， 一致对外， 才能立于不败之地。
这是明智之举， 也是成熟的表现。
组织的差别， 从本质上讲是人员素质的差别。
越是好的企业， 它的总体素质水平越高， 它就越能理解、 接受一致对外 的道理， 它的竞争力就越强， 结果是组织整体赢了， 然后才有个人的利益。
而那些领导不团结、 内耗大、问题多的企业， 必不能一致对外 ， 其结果必然是既搞垮了企业， 又害了自己。
(三) 以系统思考观点研究问题、 解决问题 系统思考 是学习型组织的基石。
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组织在培养成员的自我超越意识、 改善成员的心智模式、 建立共同愿景及搞好团体学习 的时候， 都要以系统思考 的观点行事。 学习型组织的五项修炼是要把组织成员培养成聪明人，要把组织中的团体训练成和谐、 协调、 一致对外而没有迷思 的团体。 由这些团体组成的组织就能弄清问题背后的结构， 进而找到杠杆解， 并改变系统的结构， 使系统朝着有利于自己的方向发展。 虽然学习型组织着力于改善组织成员的心智模式及培养团体精神， 但它的重点在管理团体。
因为只有当管理团体 的学习 搞好了， 系统思考才会发挥巨大的作用。
此时的企业必将是最有竞争力的企业。
学习型组织 三问张声雄教授访谈录 时下媒体经常出现学习型企业 、 学习型社会 以及学习型社区 的字眼， 颇为引人注目； 关于学习型组织 的书籍比如《第五项修炼》 等， 也是相当热门的畅销书。
那么， 究竟什么是学习型组织 ？ 人们对此颇有求解的欲望。 上海同济大学张声雄教授在此方面的学术科研成果颇丰， 在国内深具影响。
不久前， 张声雄教授来皖讲学， 笔者有机会专访了他。 宋：
张所长， 学习型组织 的概念现已为大众逐步熟知了。
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我的第一个问题是，在理论层面上， 学习型组织 是什么性质的理论呢？ 张：
学习型组织 理论是在知识经济时代应运而生的管理理论， 它是当今世界最前沿的两大管理理论之一。
曾经有些人一看学习型组织理论， 就以为是谈论学习意识和学习方法的理论。
其实， 它是一项管理理论。
学习型组织的概念从广义上说可以指导各种组织管理， 大到国家， 小到家庭各个方面。
前年， 江泽民同志在 5 月 15 日亚太经合组织人力资源峰会上提出的五点主张中指出：
中国要构建终身教育体系， 建立学习型社会。 这不仅在中国而且在世界上都产生巨大影响。
目前， 我国提出创建学习型城市 口号的城市有上海、 大连、 北京和南京等 50 多个大中城市。
中组部为贯彻中央精神， 提出了建设学习型政党 的要求。 我国目前也有一大批企业在创建学习型企业 ； 另外很多地方提出了创造学习型社区 的口号。
这些都说明， 学习型组织理论作为一项前沿的管理理论， 已经渗透到社会的各个层面， 正被越来越多的组织和企业、个人所接受和应用。 宋：
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再请谈第二个问题， 什么是学习型组织？ 张： 学习型组织的真谛， 可以概括为三句话。
第一句话， 它的全体成员能全身心投入并持续增长的学习力的组织。
所谓学习力，由三大要素组成， 第一是学习的动力， 第二是学习的毅力， 第三是学习的能力。
对于今天企业的竞争， 大家会说是人才的竞争、 资源的竞争等等， 但是学习型组织理论告诉我们， 当今企业的竞争归根到底是学习力的竞争。
不是说人才不重要， 但是问题没有说到底。
一个企业学习力比较强， 那么几年以后， 不是人才会变成人才， 是人才会变成高级人才。 专家机构曾经分析：
一个 70 年代中期毕业的大学生到 1980 年， 知识的 50%已经老化； 到 1986 年， 十年的时间， 知识已经全部老化。 而现在 90 年代的大学生， 只要一毕业， 在校四年所学的知识 50%已经老化。
过去我们认为企业的竞争实质上是产品的竞争， 产品的竞争实质上是技术的竞争， 技术的竞争实质上是人才的竞争。
学习型组织理论告诉我们， 您过去是企业的人才， 怎么保证今天还是人才？ 如果您的学习力不强， 今天的人才就会变成明天的
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包袱。
人才是动态的概念， 必须要看到学习力的竞争。 学习力是企业生命力之根， 是企业竞争力之根。 第二句话， 它是能让全体成员活出生命意义的组织。 一个组织， 一个企业，只有让全体员工活出生命意义， 把所有潜力都发挥出来， 这样的组织才有活力。 所以学习型组织特别强调活出生命意义 。
著名心理学家马斯洛曾分析过人有五种需求， 其中自我价值实现是最高追求。
学习型组织理论强调， 必须充分让员工活出生命价值。 在考虑企业发展的同时， 也要考虑员工的发展。
我们好多企业过去只考虑企业的发展， 不考虑员工的发展，最后输掉了。
一个聪明的企业， 现在都已注意到这一点。
同样， 作为个人，如果只注意自身的发展， 不注意集体的发展， 那么也难以成功。
惠普老总在与海尔老总对话时说：
任何一个员工， 在任何时候， 可以找任何一个领导谈任何问题。
海尔老总问：
这样不影响领导的工作？ 惠普老总说： 会， 但是值得。
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第三句话， 它是能通过学习能创造自我， 扩展创造未来能量的组织。
学习只有一个目的： 为了创新， 为了创造未来。
如果一个企业成天学习而不能把这学习转化为创造能量， 这就不是学习型组织， 这是形而上学的组织。 今天世界上的学习有三种。
第一种学习是有效性学习， 它能产生创造力，即生产力 ； 第二种学习是无效性学习， 这种学习对企业发展没有什么用， 仅仅是应付而已。
还存在着第三种学习， 这种学习通常是念文件， 然后发牢骚： 咱们单位搞不好， 咱们国家搞不好原来大家兴高采烈来上班， 一场学习下来， 大家心灰意冷。
这种学习属于破坏性学习削弱人的斗志。 世界管理未来变革的十大趋势的第一条便是： 创新是未来管理的主旋律。 这也是学习型组织的主要特征： 创新文化。
有人问《第五项修炼》 的作者彼得圣吉， 究竟什么叫学习型组织？ 他说：
如果用两个字回答那就是创造 ； 如果用四个字回答那就是持
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续创造 。
可见创造是学习型组织的核心理念。
学习型组织 企业管理理论十大优势 吴善兴 1、 管理目标 传统工业时代管理：
以数量、 质量求效益， 产值、 利润总量高。 学习型组织管理：
以快变、 创新求效益， 财富速增， 服务超值。 2、 管理系统 传统工业时代管理：
以物质资料为主体， 组成以物流为依据，对上级负责的线性系统， 纵向为主。
学习型组织管理：
以智力资源为主体， 组成以信息为依据，对客户负责的网络系统， 横向为主。
3、 管理理念 传统工业时代管理： 以制度＋控制 使人更勤奋地工作创造性受抑制。 学习型组织管理：
以学习＋激励 使人更聪明地工作不断自我超越。 4、 管理思想 传统工业时代管理：
以等级为基础， 以权力为特征的垂直型金字塔 机构。 学习型组织管理：
以共同愿景为基础， 以团队学习为特征的扁平化， 有弹性的学习型组织。
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5、 管理关系 传统工业时代管理：
人是机器与规章的附属物， 管理者与被管理者是一种单向的服从关系。
学习型组织管理：
人是机器与知识的生产者， 管理者与被管理者是一种双向的互动关系。
6、 管理手段 传统工业时代管理： 主要用计算机技术放大人的体能。 学习型组织管理：
主要用计算机技术放大人的智能。 7、 管理对象 传统工业时代管理：
除财与物外， 管理对象的主体是大量的单一的重复性劳动的人。
学习型组织管理：
除财与物外， 管理对象的主体是大量创造性的智力性劳动者。 8、 管理内容 传统工业时代管理：
以人的行为和生产、 工作过程的标准化，实现有效指挥为主要内容。
学习型组织管理：
以增加学习力为核心， 使员工体验到工作的生命意义， 提高群体智商、 创造力为主要内容。
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9、 管理策略 传统工业时代管理： 以技术与奖惩驱动，以量多求进 的刚性策略。 学习型组织管理：
以市场与学习驱动，以快变求胜 的柔性策略。 10、 管理职能 传统工业时代管理：
以分工论 和部长制 为基础， 管理职能是以分工和管 为主。 学习型组织管理：
以信息论 和网络化 为基础， 管理职能是以综合和理 为主。
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