存货规划
What is 存货?
存货 原材料存货
在产品存货 产成品存货 存货的功能
储存必要的 原材料和 在产品 适当储存原材料和产成品 存货的 功能 留有保险准备 储存必要的 产成品
存货的成本
1. 2. 3. 4. 5.
采购成本：买价、运杂费等；
订货成本：与订货数量无关，与订货次数有关；
存储成本：物资存储过程中的仓储费、搬运费、保险费等； 存货变质与毁损损失； 存货过少造成的损失。
存货管理目标
存货管理的主要目的，是要控制存货水平，充分发挥存货功能的同时，降低存货成本。
存货规划 一． 经济批量
EOQ，又称经济订货量，指一定时期储存成本和订货成本总和最低的采购批量。
存 货成
本
Q* 存储成本 订货量
图中Q*点即为所要寻求的EOQ
图中Q*即所要寻找的EOQ.
二． 经济批量模型
（一）.前提假设
1.能够及时补充存货；
2.所订购存货一次到位，不需陆续入库； 3.没有缺货成本；
4.没有固定订货、存储成本； 5.需求量稳定且能准确预测； 6.存货供应稳定且单价不变；
7.企业资金充足，不会因资金短缺影响进货。 （二）基本模型
在满足上述假设的基础上，设：
A=全年需求量 Q=每批订货量 F=每批订货成本 C=每件存货的年储存成本 则：
订购批数=A/Q 平均存货量=Q/2
订货成本=F*（A/Q） 储存成本=C*（Q/2）
总成本T= 订货成本+储存成本
= F*（A/Q）+ C*（Q/2）
对总成本求一阶导数，并令其=0： T’=C/2-(A*F)/(Q^2)=0 得：
经济批量EOQ=经济批数（A/Q）=总成本T=
计算经济批量的方法： 1. 公式法 2. 逐批测试法 3. 图示法 例题： 公式法：
某物料的年需求量为900单位，单价为45元/单位，年单位物料储存成本是单价的25%，订购成本为50元/次。计算订购该物料的经济批量。
解： A=900，F=50，C=45*25%=11.25 经济批量（Q）=
=
89(单位)
经济批数（A/Q）=总成本=
=1006
==10(批)
（三）有数量折扣的经济批量模型
现实生活中，许多企业在销售时都有数量折扣（对大批量采购在价格上给予一定折扣），在此情况下还应该考虑采购成本，即： 总成本T= 订货成本+储存成本+采购成本 采购成本即购买货物实际付出的资金数
三．再订货点
（一）.再订货点
再订货点，即订购下一批存货时本批存货的存储量。 再订货点R的计算公式： R=n*t
其中n表示存货平均每天的耗用量，t表示从发出订单到货物验收完毕所用的时间 （二）.保险储备
保险储备，指为防止存货使用量突然增加或交货期延误等不确定情况出现而持有的存货。 保险储备S的计算公式：
S=(m*r-n*t)/2 其中m表示预计的最大日消耗量，r表示预计最长收货时间 此时，R=n*t+S=(m*r+n*t)/2
S的存在不会影响经济订货批量的计算，但会影响再订货点的确定 （三）.考虑不确定性的存货成本
1.总成本=订货成本+储存成本+缺货成本 2.缺货成本由公司根据相关资料估算；
3.保险储备的存在可以降低减少缺货成本，但会增加储存成本，所以，当保险储备增加所带来的缺货成本下降幅度大于存储成本上升幅度时，增加保险储备是有利的；反之，则保险储备带来不利影响。
戴尔电脑公司的供应链管理
1 戴尔公司简介
戴尔致力于倾听客户需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。戴尔之所以能够不断巩固其市场领先地位，是因其一贯坚持直接销售基于标准的计算产品和服务， 并提供最佳的客户体验。在过去的四个财季中，公司营业额达到了574亿美元。 2010年在财富500强中名列第131位。戴尔公司目前在全球共有约75,100名雇员。
戴尔公司创立之初是给客户提供电脑组装服务，先天在研发能力和核心技术方面与业界的IBM、惠普等公司有着一定差距，要想在市场竞争中占据一席之地，必须进一步分拆计算机价值链的机会，依靠管理创新获取成本优势。因此，戴尔在发展过程中虽有业务和营销模式的革新，但把重点放在成本控制和制造流程优化等方面，尤其是创造了直销模式，这可以减少中间渠道，直接面对最终消费者，达到降低成本的目的，而实施面向大规模定制的供应链管理更能帮助戴尔与供应商有效合作和实现虚拟整合，降低库存周期及成本，从而获取高效率、低成本的优势，这也正是其核心竞争力所在。“黄金三原则”——即坚持直销、摒弃库存、与客户结盟。
2 戴尔成功的诀窍
该公司分管物流配送的副总裁迪克·亨特一语道破天机：“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。这就是区别。”
亨特无疑是物流配送时代浪尖上的弄潮者。亨特在分析戴尔成功的时候说；“戴尔总支出的74%用在材料配件购买方面，2000年这方面的总开支高达210亿美元，如果我们能在物流配送方面降低0.1%，就等于我们的生产效率提高了10%。 2.1供应商管理——严格遴选，控制风险
戴尔公司之所以能围绕直销实现JIT生产，就是因为它有一个组织严密的供应商网络。戴尔公司95%的物料来之这个供应网络，其中75%来自30家最大供应商，另外20%来之规模规模略小的20家供应商 。
1、整套的供应商遴选与认证制度 2、一个循序渐进的考核过程 3、与供应商之间没有中间商的阻隔 4、风险控制
2.2库存控制——物料的低库存与成品的零库存
戴尔平均物料库存只有约5天。在IT业界，与其最接近的竞争对手也有10天以上的库存，业内的其他企业平均库存更是达到了50天左右。由于材料成本每周就会有1%的贬值，因此库存天数对产品的成本影响很大，仅低库存一项就使其产品比许多竞争对手拥有了8%左右的价格优势
高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支总额的0.05%~0.1%之间，而这一比例在戴尔的对手企业都高达2%~3%，在其他工业部门更是高达4%~5%。
戴尔的库存管理并不仅仅着眼于“低”，通过双向管理其供应链，通盘考虑用户的需求与供应商的供应能力，使二者的配合达到最佳平衡点，实现“永久性库存平衡”，这才是戴尔库存管理的最终目的。 2.2.1把库存的压力转移给供应商
戴尔没有仓库，戴尔的工厂外边有很多配套的厂家。戴尔在网上或电话里接到订单，收到了钱之后会告诉你要多长时间货可以到。在这段时间它就有时间去对订单进行整合，对既有的原材料进行分拣，需要什么原材料就下订单给供应商，下单之后，货到了生产线上才进行产权交易，之前的库存都是供应商的。
2.2.2确保库存的物料品质
首先，戴尔会同供应商进行深入、充分的交流，共同探讨技术、设计、生产过程等多方面的细节，使供应商与戴尔就库存品质的预期及实现途径达成共识；
在此后的合作中，戴尔还会及时将最终用户的应用体验反馈给供应商，并通过定期业务分析等方式，帮助供应商总结经验、吸取教训，努力实现库存品质的稳定与提高。 2.2.3采用符合行业标准的、模块化的产品
戴尔很少在一个新技术或新产品刚刚出现时把它“推”向市场，而是要等到技术已经标准化、产品已经成熟时，才大规模进入市场，并力争在进入后马上成为市场的领导者。正因为如此，戴尔大量采用符合行业标准的、开放的技术，而不是独家、封闭的技术。这一点反映在库存物料管理上，就使得戴尔特别强调库存本身的标准化，要求它们符合行业的标准，并尽可能的实现模块化与可互换，一最大限度地重复开发的成本。 2.3流程管理——电子化贯穿始终
戴尔电子化的供应链系统为处于链条两端的用户和供应商分别提供了网上交易的虚拟平台，戴尔有90%以上的采购程序通过互联网完成。除此之外，戴尔还推出一个供货商的入门网站名为valuechain.dell.com的企业内联网 。
“电子化”还贯穿了从供应商管理、产品开发、物料采购一直到生产、销售乃至客户关系管理的全过程。
电子商务化物流收取得的物流效果: （1）1998年成品库存为零；
（2）零部件仅有2.5亿美元的库存量（其盈利为168亿美元） （3）年库存周转次数为50次 （4）库存期平均为7天
（5）增长速度4倍于市场成长速度 （6）增长速度两倍于竞争对手。
3 戴尔直销模式
3.1 直销模式介绍
3.2 直销模式成功的原因
第一，快速反应，按需生产强大的定单处理系统和生产体系； 第二，强大的数据处理能力和先进的信息化管理技术； 第三，优秀的客户服务，强大的呼叫中心服务； 第四，强大而高效的供应链； 第五，低成本和价格战。
正是这五种因素的完美结合，使得戴尔成为了世界性的IT巨头。
4 成功经验总结
戴尔公司的成功得益于其直销模式。戴尔公司的黄金三原则是“压缩库存、倾听顾客意见和直接销售”。戴尔直销模式的精华在于“按需定制”，在明确客户需求后迅速做出回应，并向客户直接发货。
戴尔成本上的竞争力来自于三个方面。 第一，没有经销商这个中间环节； 第二，戴尔全球化的供应链管理；
第三，戴尔的精细化管理，使得戴尔的库存保持在4天以内。所以，戴尔在价格上非常有竞争力。
5 戴尔公司库存危机
5.1库存过量
戴尔出现库存过量的背景是，公司成立才4年多，就顺利地从资本市场筹集了资 金，首期募集资金3000万美元。对于靠1000美元起家的公司来说，这笔钱的筹集，使戴尔的管理者开始认为自己无所不能。大量投资存储器，一夜之间形势 逆转，导致重大存货风险。“我们并不了解，自己只知道追求成长，对其他的事一无所知，”迈克尔说，“成长的机会似乎是无限的，我们也习惯于不断追求成长 ”；“我们并不知道，每一个新的成长机会，都伴随着不同程度的风险。”
戴尔公司当时大量购买存储器的原因主要有: 1）戴尔成长良好，其领导只看到机会，忽视了风险；
2）戴尔当时刚刚上市，募集了数千万美元的资金，大量的现金趴在账上，导致领导者产生急于做大的心理，并为资金寻找出路；
3）戴尔公司成立的时间不长，迈克尔本人对市场机会看得多一些，对风险则认识不足； 4）戴尔当时的总经理沃克是个金融家，对PC行业的特性认识不足，没有人能够制约迈克尔的决策等。 5.2存货风险
戴尔每年的采购金额已经高达200多亿美元，假如出现库存金额过量10%，就会出现20亿美元的过量库存，一则会占用大量的资金;二则库存若跌价 10%，就会造成2亿美元的损失。在采购、生产、物流、销售等环节，戴尔保持低库存或者零库存的努力在继续，避免带来资金周转缓慢、产品积压及存货跌价方 面的风险。迈克尔评价说:“在电子产业里，科技改变的步调之快，可以让你手上拥有的存货价值在几天内就跌落谷底。而在信息产业，信息的价值可以在几个小 时、几分钟，甚至几秒钟内变得一文不值。存货的生命，如同菜架上
的生菜一样短暂。对于原料价格或信息价值很容易快速滑落的产业而言，最糟糕的情况便是拥有 存货。我们在1989年经历的第一个重大挫折，原因居然与库存过量有关系。我们当时不像现在，只采购适量的存储器，而是买进所有可能买到的存储器，我们在市场景气达到最高峰的时候，买进的存储器超过实际所需，然后存储器价格就大幅度滑落。而屋漏偏逢连夜雨，存储器的容量几乎在一夕之间，从256K提升到 1MB，我们在技术层面也陷入了进退两难的窘况，我们立刻被过多且无人问津的存储器套牢，而这些东西花了我们大笔的钱。这下子，我们这个一向以直接销售为 主的公司，也和那些采取间接模式的竞争对手一样，掉进了存货的难题里。结果，我们不得不以低价摆脱存货，这大大减低了收益，甚至到了一整季的每股盈余只有一分钱的地步。” 5.3库存过量引发重大的省思
戴尔遇到巨大的库存风险之后，通过媒体向投资者公开披露风险信息，造成股价暴跌，这使迈克尔本人第一次面临前所未有的市场压力。巨大的库存风险促使戴尔公司 积极深刻地反省自己，同时也促使迈克尔深思存货管理的价值。在IT这样剧烈波动的产业中，制约决策也是很有价值的，这次教训也坚定了迈克尔对引入双首长管 理体制的决心。存货过量的风险是直接引导戴尔确立“摒弃存货”原则的基础:一是充分利用供应商库存，降低自身的库存风险;二是通过强化与供应商的合作关 系，并利用充分的信息沟通降低存货风险。在经历风险之后，戴尔才深刻认识到库存周转的价值。在互联网技术出现之后，戴尔公司又进一步完善了库存管理模式，并丰富了“信息代替存货”的价值内涵。
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